Administración con analítica en Procter & Gamble

...

Después de la reestructuración, los 129,000 empleados de P&G se organizaron en cuatro organizaciones globales independientes: (Anexo 2)

Unidades de empresas globales (UEG) El motor primario de la actividad comercial en P&G era la UEG. Las UEG basadas en líneas de productos tenían la responsabilidad primordial de desarrollar estrategia, crear marcas, fabricar productos, desarrollar innovaciones y llevarlas al mercado, competir, enfrentarse con los competidores y entregar utilidades. Al centralizarlas a nivel global, las UEG estaban en mejor posición de estandarizar los procesos de manufactura, coordinar las

This document is authorized for use only by Antonio Gil (joseantogs@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.Administración con analítica en Procter & Gamble 614S08

3

---------------------------------------------------------------

actividades de mercadeo, crear marcas globales, identificar innovaciones significativas y llevar rápidamente los productos nuevos al mercado. Para 2011, P&G consistía en varias UEG que cubrían cinco segmentos basados en productos: belleza; aseo personal; cuidado de la salud; cuidado de ropa y del hogar; y cuidado del bebé y de la familia.

Organizaciones de desarrollo de mercado (ODM) Al mantener una presencia local, las ODM le daban a P&G los conocimientos y las relaciones que se requerían para competir localmente en cada región geográfica. Las ODM eran responsables de comprender las preferencias de los consumidores y detallistas locales para que las iniciativas y marcas globales de las UEG se pudieran adaptar a los mercados locales. Además, el hecho de contar con dirigentes en cada mercado le permitía a la compañía identificar con más rapidez las tendencias en los mercados locales. Las ODM estaban organizadas en cinco zonas geográficas: Norteamérica; Europa Occidental; Asia; América Latina; y Europa Central y del Este, Medio Oriente y África.

Servicios a empresas globales (SEG) Los servicios de apoyo a empresas, que incluían contabilidad, planilla, servicios a empleados, tecnología de información, gestión de pedidos y logística, se trasladaron al recién formado departamento de SEG. Antes de la reorganización, estas funciones se repetían en cada unidad. Al centralizar estas actividades, P&G trataba de adquirir eficiencias mediante la escala, la estandarización de servicios compartidos y la transferencia de buenas prácticas por toda la organización.

Funciones corporativas Las funciones de contabilidad, legal, de comunicaciones, gobernabilidad, estrategia corporativa y otras de apoyo corporativo eran brindadas por un compacto grupo de funciones corporativas.

SEG

El SEG funcionaba como un servicio para las UEG y las ODM en toda P&G. Como oficina de trastienda de la compañía, el SEG trataba de prestar los servicios de alta calidad requeridos por sus clientes internos “al menor costo y con la mínima inversión de capital”8. El SEG tenía que alcanzar todos los años el punto de equilibrio y, por ende, solo podía suministrar servicios que fueran valorados por las UEG y las ODM. En total, el SEG ofrecía más de 170 servicios y soluciones compartidos a los diversos grupos de la organización9. (Anexo 3)

En 2003, Passerini quedó a cargo del SEG. Passerini, originario de Italia, obtuvo un doctorado en estadística e investigación de operaciones de la Universidad de Roma. Había desempeñado muchos papeles en varias zonas geográficas y líneas de productos desde que ingresó en P&G en 1981 y conocía tanto las exigencias técnicas del SEG como las necesidades de un conjunto diverso de unidades empresariales de P&G.

Poco después de ingresar en el SEG, Passerini inició la segunda fase de la reorganización de servicios compartidos en P&G. La compañía procuraba alcanzar eficiencias de escala incluso mayores apalancando a los socios externos para que entregaran muchos de los servicios que inicialmente estaban centralizados en el SEG. En 2003, P&G suscribió contratos por un valor de $4.2 millardos para varias actividades en las que Passerini creía que la compañía podría alcanzar eficiencias sin sacrificar capacidades estratégicas10.

Inicialmente, el SEG planeaba utilizar terceros proveedores para todas las capacidades de informática de P&G; pero los gerentes se dieron cuenta de que sería difícil para una entidad externa trabajar íntimamente con los ejecutivos de P&G en decisiones importantes. También, estos proveedores externos no conocerían lo suficientemente bien el negocio de la compañía como para

This document is authorized for use only by Antonio Gil (joseantogs@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.614S08 Administración con analítica en Procter & Gamble

4

---------------------------------------------------------------

crear innovaciones. Por eso, decidieron mantener dentro de la empresa las capacidades de informática en lo concerniente a innovación, diseño y arquitectura de sistemas y las que apoyaban la toma de decisiones.

Passerini, cuyo título de agrandó para que incluyera el de director de información, le cambió el nombre a estas actividades esenciales de informática y las llamó “Soluciones de información y decisiones” (SID) para que calzaran con el apoyo que el grupo brindaba a los procesos de decisiones en toda P&G. La división de SID formó sus capacidades humanas y técnicas de apoyo a decisiones y analítica en los dominios de cadena de suministro y ventas y mercadeo. La SID también trabajó en toda la década del 2000 para consolidar sistemas e integrarlos en un conjunto mucho más pequeño de plataformas globales.

En 2011, el SEG estaba compuesto de más de 6,000 empleados en una organización centralizada de servicio. En todo el mundo, el grupo operaba seis centros que ofrecían servicios consistentes a todas las unidades de P&G a nivel global11. Además, una porción de los empleados del SEG estaban integrados en las UEG y las ODM, a quienes brindaban servicio. El SEG trabajaba con un núcleo de 15 socios externos que prestaban una amplia gama de servicios de apoyo a las unidades operativas de P&G12. En los primeros ocho años desde que Passerini había asumido su cargo, el SEG