DESARROLLO LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

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La investigación realizada indica que menos del 85% de los equipos de liderazgo dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad; y el 50% simplemente no le dedica tiempo.

Pero las empresas que hacen una excelente gestión de la estrategia, acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes, en la que se trata asuntos como revisar el desempeño, realizar algunos ajustes a la estrategia y su ejecución.

Desarrollar la estrategia.

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad de la unidad existente de planificación estratégica. El desarrollo de la estrategia tampoco debería involucrar solamente a los altos ejecutivos, y ahí entra la OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro para las nuevas ideas que provienen del interior de la organización.

Varios problemas surgen cuando un proyecto de Balanced Scorecard es manejado por un grupo ajeno a planificación. Y a medida que el Balanced Scorecard adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos por el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo de Balance Scorecard, si esto llegara a ocurrir, la solución estaría en fusionar estos dos grupos.

Comunicar la estrategia.

Comunicar eficazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es vital para que ellos contribuyan a su logro.

La comunicación de la estrategia es, por lo tanto, un ámbito de acción natural para una OSM, pero existen casos en que la comunicación interna es responsabilidad de otra unidad existente, y en estos casos la OSM ha tendido a adoptar un papel editorial, es decir, controlando los mensajes para verificar que están comunicando correctamente la estrategia.

Finalmente, la OSM también debe coordinar con el área de recursos humanos para asegurar que la educación sobre el Balanced Scorecard y su papel sea incluida en los programas de capacitación de empleados.

Gestionar las iniciativas estratégicas.

Lo ideal sería que el equipo ejecutivo evalúe la lista completa de iniciativas, y ser priorizada varias veces al año. La OSM solo interviene cuando una iniciativa excede sus plazos o su presupuesto, o no cumple con los resultados previstos. Pero también debería gestionar aquellas iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, asegurándose así de que obtengan los recursos y la atención que necesitan, y finalmente monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y reportarlas a la alta dirección.

Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo.

Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad primaria sobre otros tres procesos claves, necesarios para una exitosa implementación de la estrategia: planificación y presupuesto, alineación de recursos humanos y gestión del conocimiento. Estos procesos son cruciales para la ejecución eficaz de la estrategia.

Planificación y presupuesto.

Los diversos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la corporación asignará los recursos durante el año. El departamento de finanzas supervisa el presupuesto y la asignación de efectivo a las unidades e iniciativas interfuncionales, recursos humanos hace planes de contratación, capacitación y desarrollo de liderazgo.

Alineación de recursos humanos.

Ninguna estrategia seria eficaz a menos que las personas que deben ejecutarla estén motivadas y capacitadas para hacerlo.

La motivación y la capacitación son el dominio natural de Recursos Humanos, que realiza las evaluaciones anuales de desempeño y fijación de metas personales, y administra los programas de incentivos y desarrollo de competencias para empleados. La meta es hacer de la estrategia una tarea de todos.

Gestión del conocimiento.

Finalmente, la OSM tiene que asegurar que la gestión del conocimiento se enfoque en compartir las mejores prácticas para la estrategia. Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la estrategia no alcanzará todo su potencial. Mientras los procesos se desarrollan según lo planificado, la unidad se involucra continuamente en el control y el aprendizaje: revisar y comunicar la estrategia, gestionar iniciativas y compartir las mejores prácticas.

Posicionar y dotar la OSM.

La ejecución de la estrategia implica cambios, los cuales solo un CEO puede autorizar, y la OSM llega a ser más eficaz cuando tiene acceso directo al CEO.

La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero ello no implica ser grande; una OSM operativa no necesita más de seis a ocho posiciones de tiempo completo para hacer frente a sus actividades.

Varias organizaciones que estudiamos han mencionado que la OSM no representa un aumento de empleados, más al contrario, la evolución de la OSM ayuda a reducir la cantidad general de empleados, gracias a su papel en simplificar y enfocar los procesos de gestión y ayudar a los ejecutivos a eliminar capas de personal dedicado a la recolección y reporte de datos.

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CONCLUSIÓN