La administración de operaciones

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La ultima característica que es parece ser común entre las organizaciones de WCM es la simplicidad con la que funcionan. Los mejores ejemplos pueden ser vistos en el sistema de producción Toyota (Ohno, 1992). La introducción del JIT, TQM, TPM, el sistema KANBAN, sistemas a prueba de falla (Poka Yoke, luces Andon, etc.), y la participación del empleado han todos contribuido al ideal de la simplicidad.

Conforme el negocio crece, y más variedades de productos son producidos, los sistemas de manufactura, de administración, y de control permanecerán más o menos con la misma complejidad.

Organizaciones de WCM y Tradicionales: Diferenciando perspectivas.

Las características de las organizaciones de WCM han implícitamente marcado la diferencia entre la organización tradicional y las organizaciones de WCM. Estas diferencias son fundamentales y parecen afectar todas las áreas funcionales incluyendo la función de la administración de costo.

Definición de problemas.

La forma en que un administrador de costo profesional entiende alguna de las definiciones de “lugar común” en una organización de WCM y tradicional parece ser fundamentalmente diferente y también lo son los sistemas de administración de costo en uso. Algunos de ellos son discutidos abajo:

- Valor agregado

Tradicionalmente el termino valor agregado denota la suma total de todo el dinero gastado en materia prima camino a convertirlas en bienes terminados vendibles. Es costumbre considerar el inventario WIP como una suma del valor básico del material y el grado de conversión hecho (valor agregado). Estos gastos incluyen el componente labor y los diversos gastos de manufactura.

Por el contrario, algunos pensadores persistentes debaten que el WIP no puede ser un elemento de valor agregado. En cualquier organización la materia prima tiene algo de valor, los bienes terminados en el punto de venta tienen valor todo lo demás recolecta solo los costos. Por ejemplo, debido a la naturaleza especifica del producto que una organización manufactura el inventario WIP puede ser mejor vendido basado en el peso. Una cosa es adjuntar un valor a ello para escribir los libros de cuentas, y otra para pensar que el WIP tiene valor.

En la opinión de las organizaciones de WCM, cualquier actividad que busca algo de utilidad para el consumidor final es el valor agregado y todos los demás no son de valor agregado. El ejemplo anterior de la pobre distribución de planta busca remarcar este punto claramente. El cuadro 2 tiene una lista de elementos que pueden ser normalmente clasificados como de valor no agregado. Todos estos comparten un atributo en común, por lo tanto, realizar más y más de estos agregarían ciertamente costo pero no necesariamente valor. Este entendimiento es crucial para la implementación de sistemas de gestión de costoso que asegurarían la mejora continua.

- Costos fijos y variables.

El sistema de conteo de costos tradicional remarca claramente la diferencia entre los costos fijos y variables. Mientras que el anterior incluye todos los costos que están incurridos respectivamente del nivel de actividad (un costo semifijo es una situación especial en la cual la condición se sostiene bien durante cierto rango del nivel de operación), lo último cambia con el nivel de actividad. El material directo y labor directa vienen en la categoría de costos variables mientras que gran parte de los gastos generales serán de naturaleza fija o semifija. Dicho esquema de clasificación tiene un impacto psicológico profundo en la parte de diseñadores, planeadores y controladores. Seria natural mirar la categoría de costo variable para acortar costos. Tradicionalmente, eso era en lo que todas las organizaciones estaban ocupadas tratando de hacer.

No.

Fuentes de elementos que no agregan valor en las organizaciones.

1

Inspección

2

Sobre producción

3

Trabajo de Papelería

4

Falla en la maquinaria

5

Perdida de rendimiento

Interesantemente, por el contrario, las organizaciones de WCM tienen una perspectiva ligeramente diferente hacia la idea de costos fijos y variables. Como Shigeo Shingo, el pionero del concepto SMED, apunta, ¿cómo los fabricantes de, digamos, autos de pasajeros difieren mucho en el costo, calidad y aspectos de entrega cuando todos ellos usan más o menos tecnologías similares? Trabajando hacia el recorte de material y el trabajo no les habría dado resultados significativos. Por el otro lado, mirando los gastos generales les habría dado amplio alcance para la reducción de costos y desempeño.

En una organización de WCM, la diferencia entre costo fijo y variable está hecha entendiendo la habilidad de un componente particular del costo para arrojar oportunidades de mejora. Todos los costos que no ofrecen mucho alcance para la mejora se entiende que son fijos. El material tradicional y costo de trabajo puede venir en esta categoría. Los gastos generales se prestan para la mejora y por lo tanto se convierten en costos variables. Solo por este entendimiento, las organizaciones de WCM podrían brindar el tiempo de preparación a un rango menor a los 100 segundos de un total de 12 horas sumado a alguna de sus operaciones de prensa y otras de maquinado.

Esta diferencia en el entendimiento es crucial para un profesional de gestión de costo. Sistemas de gestión de costos más nuevos podrían preparar el sistema de información de tal forma que identifique oportunidades para la mejora. los sistemas de administración de costos basado en actividades son, tal vez, basados en un entendimiento implícito de esta diferencia.

Problemas de la forma de pensar.

Otra diferencia crucial yace en el hecho de que la forma de pensar tradicional es una que cree que los estándares son las fuerzas que guían el desempeño, monitoreo y el control de todas las actividades ya sea comprar o preparar una máquina. Una vez que los estándares son puestos la fuerza de trabajo entera se orquesta a sí misma para vencer los estándares para conseguir su reparto de utilidades. Los