14 principios de administración, Henri Fayol

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del cajero y del dueño del restaurant. Si bien el cajero (de acuerdo a sus funciones) puede contar con una mayor confianza de su empleador, cumple funciones ya definidas. A menos que el dueño del restaurant delegue la administración del personal en el cajero, el mesero podría apelar a determinaciones del cajero, con el dueño del restaurant, creando una relación laboral viciada y un ambiente laboral poco saludable, no sólo para el cajero o el empleado, sino también para la empresa. Las órdenes, además, pueden ser contradictorias o llevar fácilmente a la confusión, pudiendo ser riesgosas para la estabilidad de la empresa y la estabilidad laboral de sus trabajadores.

3. Principio de Equidad:

El diccionario de la Real Academia Española define la palabra equidad como la “propensión a dejarse guiar, o a fallar, por el sentimiento del deber o de la conciencia, más bien que por las prescripciones rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley”. La equidad, bajo el criterio de estudio, se aplica en el entendido de la correcta compatibilidad entre justicia y generosidad (o benevolencia). Fayol postula que la justicia se aplica bajo correctos criterios de generosidad, lo que permite una mejor relación entre empleador y trabajador. La equidad, de hecho, abarca mucho más que la justicia. “Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad” (señala Robbins). Toda empresa, mejora sus procesos mediante la buena voluntad de sus trabajadores. Un trabajador que cumple sus funciones motivado, obtendrá necesariamente mejores resultados, puesto que su motivación nace de un trato equitativo de parte su empleador.

Ejemplo de Equidad:

Al interior del mencionado restaurant, el empleador toma en cuenta el trabajo y esfuerzo de sus trabajadores. También considera, por ejemplo, los riesgos asociados a las funciones que cumplen cada uno de sus empleados, cocinero, mesero o cajero. También deberá considerar, por ejemplo, el valor agregado que dispone el cocinero. Por ejemplo, el cocinero puede disponer de buena voluntad, para, por interés propio, mejorar sus recetas, o la presentación de los platos servidos al público. Las motivaciones que puede esperar ese trabajador, no estarán relacionadas únicamente con incentivos económicos, sino también con la valoración que realiza el empleador de los cambios y avances alcanzados por el cocinero. Si el cocinero no ve una respuesta positiva de su empleador no desarrollará labores con motivación. Sus platos no innovarán en preparación y presentación, poniendo el riesgo la calidad en el servicio del restaurant. Además, los clientes, cada vez más exigentes, esperarán disfrutar cambios en la preparación de un plato en particular, o se motivarán también a visitar con mayor frecuencia un restaurant si visualizan el interés que muestra el restaurant por innovar.

En el mismo escenario, y frente a la participación de dos cocineros en el restaurant, el empleador podría caer en el error de generar una mayor carga laboral para uno de los cocineros, de acuerdo a una mayor experiencia o conocimientos en materia gastronómica, todo ello, con salarios y condiciones iguales. El empleado al ver su carga laboral mayor, sentirá desigual su condición laboral, comparativamente con el otro cocinero, decayendo su interés y compromiso con los objetivos

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