CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD AVANZADA

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En los años 70, la industria se vio favorecida por la política gubernamental de protección a ultranza que aquel entonces predicaba la CEPAL, órgano de las Naciones Unidas que perfilaba las políticas de desarrollo en América Latina. Este contexto trajo a MASA la tentación de asignar más capital al desarrollo industrial que al fortalecimiento de su capacidad comercial, es decir, de la cualidad que mejor representaba los antecedentes y las habilidades desarrolladas en el seno de la Dirección. A ello contribuyó, además, la política de absoluta restricción de las importaciones para proteger a la industria nacional. Esta política trajo como correlato una notable disminución en la gama de productos y de variedades disponibles por el público y por la industria.

La protección fue restringiéndose en los años 80, muy poco a poco. Pero a partir de 1990 el nuevo gobierno optó por la más absoluta liberación del comercio internacional y del ingreso y salida de capitales extranjeros. Esto tomó completamente fuera de opción a numerosas industrias nacionales que, bajo el paraguas de la protección, imperó por unos 20 años, habían optado por mantener sistemas obsoletos de producción que a muy duras penas podían competir con los precios de mercaderías extranjeras provenientes de los mercados más eficientes del mundo.

El nuevo contexto llevó a MASA a una decisión estratégica y a otra oportunista:

- Asignar una parte absolutamente sustancial de los recursos propios y de su capacidad de endeudamiento, a la instalación en el Perú de una planta procesadora de plásticos de alta tecnología; se produciría, entre otros, juguetes para armar tipo lego y otras maravillas por el estilo, para el mercado exterior y el abastecimiento nacional. Se tenía ya la representación de las marcas pertinentes.

- Puesta en marcha la planta, asignar buena parte del capital de trabajo y de la financiación de proveedores a la adquisición de materias primas plásticas para la fábrica, con el objeto de aprovechar una baja sustancial de precios que se dio momentáneamente en el mercado internacional de resinas.

Pero sucedió lo que podía suceder y MASA no había considerado como riesgo mayor: el mercado nacional sufrió una fuerte contracción, la liberación de aranceles en el mercado andino sufrió una postergación indefinida por lo cual se hizo difícil entrar a esos mercados y la reducción de los sobrecostos típicos derivados de impuestos antitécnicos y tarifas portuarias no fueron reducidos según prometió el gobierno, por lo cual se esfumaron las opciones de exportación, dados los costos internos.

La inmediata consecuencia fue que, llenos los almacenes de materia prima, faltó liquidez para atender las compras destinadas a cubrir los mercados disponibles (demandaban materias prima distintas en buena parte), solicitándose préstamos adicionales. De inmediato, hubo que comenzar a cubrir el pago de las obligaciones derivadas de la nueva planta de alta tecnología. Esto marcó el punto de una preocupante situación de iliquidez financiera que el tiempo demostró que sería insostenible.

MASA, recientemente declarada en quiebra, al no haber podido resolverse su situación con algún plan de reflotamiento, está en liquidación.

Ud. es parte de un equipo que constituye un pequeño grupo de ex – accionistas y antiguos propietarios de MASA, con flema británica han organizado un par de reuniones para encontrar qué los llevó a tan triste situación y a sacar conclusiones para el futuro de sus negocios. Se ha planteado dar respuesta a las interrogantes siguientes:

- (2 puntos)¿Cómo MASA creaba valor en sus primeros 45 años de vida?

- (4 puntos) ¿Cuál o cuáles eran los eslabones secretos de la cadena de valor que en ese entonces los había llevado al éxito frente a sus competidores del ramo?

- (4 puntos) Proponga una cadena de valor ideal para la situación actual.

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