LA CULTURA DE EMPRESA

...

La primera interpretación es que una empresa con beneficios produce buena imagen y satisfacción. Pero estudios posteriores revelan dos cosas:

- Que las empresas con beneficios, que por alguna causa pierden imagen y satisfacción de su personal, aumentan rápidamente sus pérdidas.

- Que una empresa con dificultades, que logra mejorar su imagen y la satisfacción del personal, alcanza rápidamente beneficios.

Lo cual lleva a la paradójica conclusión de que es la motivación del personal la que genera los beneficios y no al revés, y que lo conveniente es implantar la cultura de la motivación en las empresas.

Estas son las cuatro grandes familias de cultura empresarial. En realidad, las culturas explican por qué los directivos con autoridad sobre los hombres (los managers) deben preocuparse de saber en qué entorno cultural se mueven y cómo deben ejercer su autoridad, y explotar las ventajas del mismo. Por ejemplo, una cultura autoritaria puede ser útil en entornos de trabajo de equipos medianos, con personal poco cualificado, que demande realmente la autoridad del mando. Una cultura de la norma puede ser necesaria en entornos de alta seguridad (tratamiento de materias peligrosas, por ejemplo). La cultura de objetivo es útil en entornos profesionales de cierto nivel pero siempre que no llegue a socavar la seguridad de las personas. La cultura de motivación requiere unas estructuras previas. Lo que sí está claro es que solamente la managers pueden realizar dos funciones:

- El cambio cultural si se necesita (abandonar, por ejemplo una cultura de norma que conduce a la ineficacia y pasar a una cultura de objetivos).

- Detectar la necesidad de dicho cambio (adecuación de la empresa a su entorno).

Históricamente, estas culturas se han ido desarrollando y sucediendo, tanto en la sociedad como en sus estructuras económicas. De hecho, las formas políticas que adopten los pueblos (y también las empresas) pueden o no tener relación con la cultura que subyace detrás de ellas. Así, encontramos Estados que se llaman democracias populares, que en realidad son dictaduras que ejercen su autoridad bajo la cultura de norma, empresas que dicen estar descentralizadas pero que son empresas de una sola persona, que es la que toma las decisiones importantes, y cuya normativa refuerza la autoridad.

La primera en desarrollarse fue la cultura autoritaria. La cultura de norma aparece como una defensa ante ella. Los códigos, el derecho y las constituciones son normas para limitar la autoridad absoluta de los gobernantes. Roma era un Imperio de cultura de norma en un mundo autoritario (lex dura sed lex). De hecho, muchos países continúan en dicha cultura.

Sólo desde el punto de vista de la sustitución de culturas puede comprenderse que Roma, que había absorbido sin traumas toda clase de dioses y religiones, mostrara una virulencia particular hacia el cristianismo primitivo, y al final tuviera que aplicar el principio de “si no puedes vencerlo alíate con él”. Lo que fue curioso es que al aliarse con Roma, el Cristianismo, si no perdió su componente de cultura de la motivación que Jesucristo le insufló, y pasó a ser una estructura jerarquizada de norma (Derecho canónico).

La cultura de la norma prevaleció hasta la caída de Constantinopla y aparición del Renacimiento. La Reforma protestante fue un intento de implantar la cultura de objetivos, y la reacción de la Iglesia Católica dividió el mundo occidental en dos bloques:

- Los países germánicos y anglosajones, donde se empezó a aplicar una cultura de objetivos que tuvo como consecuencias la revolución industrial, el capitalismo burgués, la jurisprudencia como base de la justicia y el debilitamiento de los príncipes, que produce la llegada de democracias más o menos estables.

- El resto de los países del sur que generaron Estados con la estructura y las bases económicas del Imperio Romano (latifundio y servidumbre), con una justicia basada en tipificar en un código todos los casos posibles (Códigos civil, penal, administrativo, etc.) , con fuerte burocracia y autoridad absoluta de los príncipes, prevaleciendo hasta nuestros días la cultura de la norma.

Sólo a partir del siglo XX, cuando se empezó a estudiar la psicología humana y los fenómenos de la motivación, se estableció la ciencia del management (prácticamente con Koontz y O’Donnell en los años sesenta, con los precedentes de Taylor y Fayol). Se intenta pasar a una cultura de motivación, en principio en las estructuras económicas (empresas), pero más tarde y a más alto nivel, se intenta producir cambios culturales en los países.

La crisis económica de los años setenta puede interpretarse por la subida de los precios del petróleo. Pero obsérvese su diferente incidencia; en EEUU, que estaban en plena crisis de imagen y llenos de insatisfacción interna (debido a su derrota en el Vietnam), produjo una depresión comercial y económica, sólo recordada desde finales de los años veinte. Japón, en teoría mucho más vulnerable a la carestía de los productos energéticos, pero que estaba inmerso en una dinámica de imagen triunfadora y satisfacción interna, logró superar la crisis, saliendo reforzado del proceso y aún con más superioridad económica respecto a América. Lo mismo podría decirse de Alemania y otros países europeos.

Por eso, en los planes de la campaña electoral, los candidatos intentan lanzar mensajes para “ilusionar” al electorado (se juega con las reglas de la motivación).

Ha de quedar claro que las decisiones de los directores son las que pueden llevarnos o sacarnos de determinadas situaciones de estado cultura. Pero además, hay otro factor que influye en las decisiones y estilo de dirección: la forma de ver el jefe a sus subordinados.

Podríamos pasarnos horas y horas hablando sobre la cultura de empresa, pero hay que dejar algo para otro día.

Se pide:

- Analizar esta exposición y definir el concepto de cultura de empresa.

- Comprobar la validez de las cuatro culturas expuestas. Sus relaciones, su importancia y aplicación en el sistema actual. Estudiar sus procedimientos de autocontrol, su nivel de coexistencia y sus relaciones sectoriales e internacionales.

- Tratar de establecer un esquema diferente de culturas de empresa.

Tener presente

-