La quinta disciplina.

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Muchos gerentes que emprenden este camino se asombran a1 descubrir que en definitiva resulta menos costoso que la estrategia de contención y, paradójicamente, menos arriesgado.

Asociarse con grupos ecologistas puede ser conveniente para las empresas.

Lo más aconsejable es desarrollar una visión ambiental junto con un examen de la realidad actual.

Implicaciones del dilema

La elección entre contención o indagación es una situación de “desplazamiento de la carga”. Si los gerentes ocultan información, es mas fácil lograr que la información no se registre. Diez años después, un equipo que decida aplicar una soluci6n fundamental tendríamos dificultades para compilar los datos pertinentes.

Una organización que indaga aprende gradualmente a influir sobre las demás organizaciones que la rodean.

El prop6sito del ecologismo empresarial es transformar el mundo en forma más estratégica.

71.- La capacitación como aprendizaje – Un elemento del cambio cultural

Era esencial para nuestro futuro introducir el aprendizaje en la organización. Nuestros empleados tenían que actuar con mayor autonomía y responder con mayor celeridad a los cambios en el mercado. Cada empleado de la compañía, desde el operario hasta el presidente (yo mismo), debía aprender nuevas maneras de comportamiento.

La capacitación formal es significativa en dos aspectos. Primero, utilizamos la capacitación para comunicar cómo y por qué está cambiando la compañía. Segundo, la mayoría aun considera que los cambios culturales son generados por otros. La capacitación les permitirá generar cambios positivos por sí mismos, en su propio sector y para toda la compañía.

FASE I: CAPACITACION DE EQUlPOS PILOT0

Capacitar a la gente en "nuevas aptitudes" especificas: simplificaci6n del flujo de trabajo, reducción de los tiempos de ciclo, descanso de los niveles de inventario y otras técnicas diseñadas para producir resultados mensurables.

Como los equipos piloto no tenían la comprensión ni el apoyo de gente de niveles superiores, no había métodos atinados para resolver conflictos.

FASE 2: CAPACITACION GENERAL

Elaboramos una visión de "proceso de mejoramiento continuo", creamos más de treinta equipos interfuncionales con capacidad para sugerir ideas y aplicarlas dentro de sus áreas de trabajo, creamos un departamento de capacitaci6n interna.

La mayor parte de nuestra gente veía estos nuevos procesos corno lastres "burocráticos" que se sumaban a1 trabajo diario, no corno un modo de mejorar el trabajo diario.

FASE 3: CAPAClTAClON ESCALONADA

- Cada empleado y gerente adquiere las mismas aptitudes de gestión.

- Hay capacitaci6n básica disponible para quien la necesite.

- El proceso de gestión no solo se asimila conceptualmente, sino que se pone en práctica corno "nuestro modo de trabajar".

- Capacitación con ese criterio, en forma escalonada.

- Cada equipo cuenta con un asesor externo, que comparte con el equipo la responsabilidad.

- En una reunión trimestral, los dos niveles directivos superiores deliberan sobre el proceso de cambio cultural y alientan la responsabilidad por el desempeño individual, grupal y empresarial.

Reflexiones:

Es imposible determinar desde el principio el camino atinado para lograr el cambio cultural, es importante un buen rumbo inicial, también es importante estar dispuesto a modificar el rumbo todas las veces que sea necesario. El cambio cultural requiere paciencia y perseverancia. No hay soluciones rápidas, y cuanto mayor sea el movimiento hacia la direcci6n atinada, mayor resistencia habrá.

72.- Diseño del entorno laboral – El ámbito físico como vehículo del aprendizaje.

Aprendemos a través de la arquitectura, el diseño del edificio de una organización tiene gran peso en sus relaciones y valores. Cuando una organización crea un nuevo edificio o refacciona uno viejo, existe una gran oportunidad para manifestar respaldo hacia el propósito de la organización y el aprendizaje.

Arquitectura para la gente.

Podemos construir mejores edificios, hogares y ciudades y satisfacer las aspiraciones de la gente que vive en ellos. En general los edificios no cumplen los propósitos deseados, no tanto por razones estéticas sino por el proceso del diseño mismo.

73.- Aprendizaje en una empresa familiar.

Una empresa controlada por una familia es aquella donde la familia puede controlar la sucesión del gerente general. En una empresa familiar sana se presta atención a la relaci6n entre los familiares.

Ninguna empresa familiar puede florecer a menos que florezcan las relaciones entre los miembros. A veces un empresario decide que un hijo lo suceda en la dirección de la empresa, en otras ocasiones, el empresario no cree en el nepotismo y sus hijos no tienen la menor oportunidad, aunque estén muy capacitados. Para evitar ambos extremos, el patriarca, una década o más antes de retirarse, deberá iniciar una capacitación en todos los campos que los directivos deben conocer.

74.- Aprendizaje y periodismo

Calgary Herald se propuso convertirse en una organización inteligente, la motivación del director se relacionaba con el avance de otros medios. “Parecía que el corto y mediano plazo estarían dominados por una necesidad de aprender y cambiar”

A su juicio, un periódico no es solo una empresa, sino que forma parte de la urdimbre de la comunidad. Es indispensable que tenga una visión

Se tienen 2 clases de clientes: lectores y anunciantes, ambos con intereses en conflicto.

Mantener la credibilidad ante nuestros lectores -que aportan un dólar de cada seis de nuestros ingresos- significa ser honesto aun a riesgo de perder los cinco dólares que aportan los anunciantes. Seis empleadas del Herald recibieron capacitación para actuar como mediadoras.