La quinta disciplina aplicada

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• Para una organización no basta con sobrevivir, pues el significado básico de una “organización inteligente”, es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA

Peter M. Senge, inventor de las cinco disciplinas, se basó en los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas y organizaciones de todo el mundo; y llegó a la conclusión de que la mayoría de los problemas que enfrenta la humanidad, se relacionan con la ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez más complejos del mundo.

Jay Forrester, pionero de la informática sostenía que las causas de los problemas públicos eran las mismas políticas que debían resolverlos, asunto que el denominaba como “dinámica de sistemas”.

Para Senge, el pensamiento sistémico, el desarrollo, dirección y liderazgo dentro de una organización no era suficiente, pues es necesario aprender para solucionar los problemas y “construir equipos” dentro de una organización, así surgen los conceptos de visión compartida y dominio de personal.

CAPÍTULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

En 1983, una encuesta de Royal Dutch/Schell arrojó como resultado, que la longevidad promedio de las mayores empresas industriales era inferior a los cuarenta años, la mitad de lo que vive una persona.

Una organización como totalidad, no reconoce amenazas, por lo que muchas veces no comprenden el porqué del fracaso, y es que tienen una poca capacidad de aprendizaje, sobreviven hasta más no poder, pero jamás explotan su potencial.

El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas, el modo en que se piensa e interactúa son las principales causas de los problemas de aprendizaje. El primer paso para remediar este problema es comenzar a identificar las siete barreras del aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”

Cuando les preguntan a las personas cómo se ganan la vida, suelen describir las tareas que realizan y no el propósito de la empresa de la cual forman parte, he ahí la primera barrera de aprendizaje, la identidad. Pues la mayoría de las personas limita sus responsabilidades por los resultados del trabajo, al puesto que ocupan. Lo cual muchas veces resulta decepcionante a la hora de encontrar una falla en la tarea de la organización, pues se supone que “alguien” cometió una falla” al interactuar todas las partes.

2. “El enemigo externo”

Cuando las cosas salen mal, tendemos a culpar siempre a un factor o persona externos. Y en las organizaciones sobre todo, esto es una propensión, un síndrome que no deja ver la trascendencia de los propios actos, ya que es un error y una barrera de aprendizaje, pensar que todos los problemas tienen un origen externo.

El “afuera” y el “adentro” forman parte del sistema de una organización, y para combatir la barrera del “enemigo externo”, esto debe quedar claro.

3. La ilusión de hacerse cargo

Resolver los problemas antes de que estallen, es una actitud proactiva, que se supone es un antídoto contra la actitud “reactiva”, pero en una organización, actuar agresivamente contra un enemigo externo es sinónimo de ser proactivo para resolver los problemas. Entonces esa actitud proactiva no es más que una reactividad disfrazada, ya que es reaccionar para luchar contra el enemigo externo.

La verdadera proactividad es un producto del propio modo de pensar, no del estado de ánimo que nos lleva a reaccionar.

4. Fijación en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y somos tan distintos a la hora de explicarlos, que creemos que para cada hecho hay una causa obvia; y el énfasis en los hechos cuando los explicamos, es tan subjetivo que impide comprender las verdaderas causas. Esto forma parte del programa evolutivo de las organizaciones y en general, de las personas, ya que los problemas y amenazas vienen de procesos lentos y graduales, no de hechos repentinos.

Si nos concentramos en los hechos, no podemos aprender a crear, ya que no sería un aprendizaje generativo, es decir, tenemos que ver mas allá de los hechos para obtenr un optimo aprendizaje.

5. La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila y a medida que la temperatura se eleva la rana se aturde, y finalmente no está en condiciones de salir. Traduciendo esta parábola, a lo que nos convoca, se puede decir que en una organización las personas están mejor preparados para cambios repentinos en el sistema, no para cambios lentos y graduales, pues hay una mala adaptación a amenazas crecientes y graduales.

Debemos estar preparados para aceptar cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y graduales.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

“se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes”, es decir, Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.

Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes, pero las divisiones funcionales se transforman en feudos, y lo que antes era una cómoda división del trabajo se transforma en una serie de “chimeneas” que impiden el contacto entre las funciones.

7. El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización.

Según

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