Caso Practico (Direccion y planificación estrategica).

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- Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de organización.

El bono sería un buen insentivo para los diferentes grupos para hacer lo mejor posible en cada llamada teniendo en cuenta la nueva forma de organización planteada por la empresa, además promvería la competencia sana entre ellos.

CASO PRÁCTICO 2

1. Patrocinio

El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Déle tres puntos el cambio será más fácil si el patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios asesores.

Puntuación: __3__

2. Liderazgo

Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los de departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo.

Puntuación: __2__

3. Motivacion

Puntuación alta para un fuerte sentido de urgencia de la administración ejecutiva, el cual es compartido por el resto de la compañía y por una cultura corporativa que ya enfatiza el mejoramiento continuo. Negativo: administración y trabajadores atados a la tradición, muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por más de 15 años; una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo.

Puntuación: __2__

4. Direccion

¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente? ¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa que sólo es necesario un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio; puntuación baja para usted mismo.

Puntuación: __3__

5. Mediciones

Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensación y recompensa no las fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un punto.

Puntuación: __1__

6. Contexto organizacional

¿Cómo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la organización? Por ejemplo, ¿encaja con un proceso continuo de ACT? ¿Ensambla con acciones estratégicas tales como adquisiciones o nuevas líneas de productos? Las dificultades aparecen más delante, para un esfuerzo de cambio que está aislado o si hay múltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no están enlazadas estratégicamente.

Puntuación: __2__

7. Procesos/funciones

Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseño de los procesos de la empresa que fluyen a través de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rígida, el cambio será difícil. Póngase más puntos según estén más dispuestos para cambiar procesos críticos y sacrificar estímulos o poder por el bienestar del grupo.

Puntuación: __3__

8. Patrón del competidor

Ya sea usted un líder en su industria, o un rezagado, póngase puntos por un programa continuo, que compare objetivamente el desempeño de su compañía con la de sus competidores, y que examina sistemáticamente los cambios en sus mercados. Póngase un punto si el conocimiento de las habilidades de los competidores es fundamentalmente anecdótico lo que dicen los vendedores en el bar.

Puntuación: __2__

9. Enfocado hacia el cliente

Mientras más orientados estén todos en la compañía en el conocimiento de los clientes, más probable será que la organización esté de acuerdo con cambiar, para servirles mejor.

Tres puntos, si cada uno de la fuerza de trabajo conoce quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos. Quite los puntos, si ese conocimiento está confinado a algunos sectores en la organización (ejecutivos principales de ventas y mercadotecnia).

Puntuación: __3__

10. Recompensas

El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo que se hace, que el cambio. Si los administradores se hacen héroes por cumplir el presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les dice que lo hagan. También, si los empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la puntuación.

Puntuación: __3__

11. Estructura organizacional

La mejor situación es una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si tiene una estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias reorganizaciones poco