¿Cuáles son las fuerzas del entorno externo e interno, que promueven la descentralización vs. centralización en Nestlé?

...

4. ¿Qué problemas surgen en el desarrollo e introducción de nuevos productos en Nestlé? ¿Cómo se puede reducir y a qué riesgo?

El problema mayor que se contemplaba en el desarrollo e introducción de nuevos productos se daba en el poder llegar a un acuerdo en la fase de desarrollo entre el director de producto, la RECO, y el director regional, ya que para la aprobación de dicho producto nuevo necesitaba la consolidación y visto bueno de toda la central, teniendo en cuenta varios aspectos como en qué tipo de mercado debería entrar y denominados prime mover markets.

Debido a que lanzar un producto nuevo representaba un riesgo en el que sea aceptado por el público y consumidores, ese riesgo era reducido por el poder ingresar los nuevos productos en mercados de países grandes y bajo grandes mercados de tal manera que pueda reducir el riesgo de aceptación y por ende pueda después de darse a conocer dichos productos con mayor facilidad a mercados más pequeños y en otros países. Para ello claro está que no siempre el ingresar a un producto nuevo dentro de un mercado grande representa un éxito, sin embargo, era el mayor sustento en el que pueda englobarse una mejor aceptación, incluso debido a la inversión y costes que representaba para cada director regional correr con el riesgo de poder lanzar un nuevo producto.

5. ¿Qué sugieren los dos ejemplos expuestos (pág. 11) sobre el rol y acercamiento-estrategia del Centro?

El problema mayor que se contemplaba en el desarrollo e introducción de nuevos productos se daba en el poder llegar a un acuerdo en la fase de desarrollo entre el director de producto, la RECO, y el director regional, ya que para la aprobación de dicho producto nuevo necesitaba la consolidación y visto bueno de toda la central, teniendo en cuenta varios aspectos como en qué tipo de mercado debería entrar y denominados prime mover markets.

Debido a que lanzar un producto nuevo representaba un riesgo en el que sea aceptado por el público y consumidores, ese riesgo era reducido por el poder ingresar los nuevos productos en mercados de países grandes y bajo grandes mercados de tal manera que pueda reducir el riesgo de aceptación y por ende pueda después de darse a conocer dichos productos con mayor facilidad a mercados más pequeños y en otros países. Para ello claro está que no siempre el ingresar a un producto nuevo dentro de un mercado grande representa un éxito, sin embargo, era el mayor sustento en el que pueda englobarse una mejor aceptación, incluso debido a la inversión y costes que representaba para cada director regional correr con el riesgo de poder lanzar un nuevo producto.

[pic 1]

Partiendo de este contexto, los dos ejemplos se enfocan en como entrar con nuevos productos o fortalecer su presencia y participación en mercados emergentes, como México y Sudamérica.

El primer ejemplo supone el apoyo directo de la Central en el diseño de la estrategia para obtener mayor presencia de la línea Maggi, ya que las ventas en México y Sudamérica eran considerablemente bajas, respecto a su competencia. En tal virtud, la Central adopta un rol muy importante en el desarrollo de estrategias a nivel mundial, pues es la que tiene el conocimiento directo de las directrices de todas las marcas de Nestlé y, sobre todo, tiene la experiencia del comportamiento del mercado de los productos en cada país en los que Nestlé tiene presencia.

Lo interesante del ejemplo es que la Central adopta las estrategias poderosas que fueron aplicadas en otros países y las adecúa a la cultura, tendencias y preferencias de cada país en los cuales quiere penetrar en el mercado, tal es así que el espacio “Momentos Maggi”, que fue desarrollado en la R.F. de Alemania, fue aplicado en México y Sudamérica, por lo que se prueba que la participación de la Central es, muchas veces, indispensable para el resto de países. Aquí, podemos ver que se aplicaron algunas herramientas del marketing mix, no en su totalidad al ser un mercado “heterophilious”.

[pic 2]

Como pudimos ver en la estrategia aplicada por la Central, fue evaluar bien la dimensión cultural en el ámbito de feminidad (orientada en la familia) del mercado mexicano y sudamericano en general, tomando en consideración que este mercado es “high context”, por lo que los “momentos Maggi” tuvieron un éxito rotundo.

Asimismo, tomando el segundo ejemplo “5 Minuten Terrine, Bolino y Quick Lunch”, tallarines instantáneos con presencia de Alemania, Francia y Suiza, su principal competidor Knorr, introdujo al mercado un producto similar, pero con un envase mucho más económico que generaba la ventaja de asignar un precio al consumidor más atractivo. En este punto, estos países solicitaron apoyo a la Central para diseñar un producto más económico que les permita competir en precio con Knorr. La Central, en este caso, participó directamente de la investigación y desarrollo de un nuevo envase, no sólo optimizando los recursos económicos sino también desarrollando un envase que sea atractivo y funcional para los consumidores, por lo que se prueba que la participación de la Central es fundamental y vital muchas veces en el desarrollo de los mercados emergentes e incluso en la innovación de los productos actuales de Nestlé, ya que el mercado cambiante y las estrategias de la competencia demandan una investigación en todas las áreas involucradas, que trabajando en conjunto con las Direcciones locales, se pueden desarrollar estrategias efectivas en cada país, adaptándose a cada cultura, preferencia o tendencia.