El marketing estratégico

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Para McKinsey & Co., los conceptos innovadores de negocio, a los cuales llama "nuevas formas de juego" suelen implicar la reconfiguración de la cadena de valor del sector. Mediante este reconfiguración, la empresa puede cambiar las "reglas de juego" de forma que capitalice sus competencias y levante barreras para proteger la ventaja competitiva creada.

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Las ventajas competitivas que ya han sido creadas, quedan sujetas a un proceso de erosión por parte de la competencia que se fundamenta en la imitación. Por lo tanto la empresa que ha generado la ventaja deberá establecer barreras a dicha imitación, o dicho de otro modo debe crear mecanismos de aislamiento.

Para que una empresa logre imitar a otra deben darse cuatro condiciones:

- Identificación: la empresa debe darse cuenta de la tenencia de una ventaja competitiva por parte de su rival

- Incentivo: identificada la ventaja, la empresa debe tener claro que si invierte en imitación podrá obtener una mayor rentabilidad

- Diagnóstico: la empresa debe ser capaz de realizar un diagnóstico sobre la estrategia de su rival

- Adquisición de recursos: la empresa debe ser capaz de adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia estudiada sobre su competidor

La empresa que posee la ventaja, puede evitar la competencia si es capaz de eliminar los incentivos para ser imitada. Así mismo, también puede evitar la imitación por la vía de la anticipación, ocupando los nichos estratégicos o potenciales del mercado, con el fin de reducir las oportunidades de inversión de los competidores. La anticipación puede tener tres formas, a saber:

- Proliferación de variedades de producto para dejar pocas oportunidades a los nuevos entrantes

- Realizar grandes inversiones en capacidad de producción que superen al crecimiento de la demanda, con objeto de bloquear posibles oportunidades a los rivales

- Proliferación de patentes para proteger una ventaja basada en tecnología propia

Si una empresa quiere imitar la ventaja competitiva de su rival, debe comprender las razones del éxito de éste. Dicho esto, para un competidor será tanto más difícil diagnosticar los determinantes del éxito cuantas más dimensiones tenga la ventaja competitiva, y un mayor número de ellas se basen en un conjunto de capacidades complejas más que en recursos individuales; es lo que se denomina como ambigüedad causal.

El resultado de la ambigüedad causal es la capacidad incierta de imitación; es decir, cuando exista una ambigüedad asociada con las causas del éxito de un competidor, cualquier intento de imitar esa estrategia tendrá un resultado incierto.

Una vez que el imitador diagnostica las fuentes de la ventaja competitiva de una determinada empresa, podrá competir sólo si tiene los recursos y capacidades necesarios para el efecto. Como ya sabemos, una empresa puede adquirir los recursos y capacidades comprándolos o generándolos en su interior:

- Si la empresa imitadora opta por la compra, el condicionante será si los recursos y capacidades que quiere comprar son o no transferibles entre empresas

- Si la empresa opta por generar en su interior los recursos y competencias que necesita imitar, debemos tener en cuenta dos aspectos

- los negocios que necesitan integrar un gran número de rutinas complejas, pueden tardar años en alcanzar el estándar de las empresas líderes

- cuando una ventaja competitiva no necesita recursos complejos o específicos de la empresa, la imitación puede ser muy rápida

La empresa que primero entra en un mercado, en un segmento o incluso en un nicho, ocupa inicialmente una posición estratégica, obteniendo una ventaja sobre los que vengan detrás al tener acceso a unos recursos y capacidades que no alcanza el resto de competidores. Estas ventajas pueden tener forma de patentes o derechos de autor.

Clases de ventajas competitivas

- Ventaja competitiva en costes: se trata de una ventaja en el dominio de los costes de fabricación, de administración o de comercialización (economías de escala y aprendizaje principalmente), y que aporta un valor al productor en forma de bajo coste unitario, y al consumidor en forma de bajo precio.

- La ventaja competitiva externa o ventaja competitiva en diferenciación se da cuando el producto o la marca tienen una cualidades que le hacen preferible por el consumidor frente a los productos o marcas de la competencia.

1.1.3. Los recursos y las capacidades

Aun siendo importantes las técnicas vistas hasta ahora en el presente capítulo, tal y como señalan Navas y Guerras (2012), la Teoría de Recursos y Capacidades se muestra imbatible a la hora de identificar con claridad las ventajas y las debilidades. Podemos concretar en que el objetivo de esta Teoría es precisamente identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.

La Teoría de los Recursos y Capacidades parte de dos presupuestos, a saber: en primer lugar todas las empresas son distintas en función de los recursos y capacidades que tienen en un momento determinado (efecto industria), y en segundo lugar, estos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones (efecto empresa).

Para el análisis de los recursos y capacidades es preciso tener en cuenta estas tres actividades, que analizaremos a continuación:

- Identificación de los recursos y capacidades: La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades con objeto de conocer en profundidad su potencial de partida constituyendo así una buena base para la creación de la estrategia. Esta es una fase muy relevante para los recursos y capacidades intangibles.

- Evaluación estratégica: La empresa debe evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades con objeto de determinar en qué medida son útiles y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla y obtener rendimientos de ella.

- Gestión de recursos y capacidades: Se debe analizar cómo la alta dirección