FUNDAMENTOS TEÓRICOS, SITUACIÓN FUTURA

...

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

El método de mapeo de carriles de alberca o línea de natación consistió en mostrar al equipo de trabajo del proyecto que los productos deben correr de manera lineal, evitando los cuellos de botella y que se detengan en sus diferentes etapas, esto hace que las personas se enfoquen en el flujo del producto minimizando los problemas y analizando mejor los que se presentan en el día a día.

[pic 15]

Fig. 2.2.5 Método swimmlane, carriles de alberca o línea de natación.

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

Calcular el plazo de entrega permitió a la empresa ser mas exacto con sus clientes y se pudo planear el transporte de los productos en tiempo y forma, en estos días de globalización, una empresa también es competitiva por la rapidez en la que entrega sus productos y realiza sus servicios, en el siguiente esquema que el equipo uso de ejemplo, se calcularon los tiempos de entrega en toda la cadena del proceso.

[pic 16]

Fig. 2.2.6 Calculo del plazo de entrega de los productos al cliente final en todo el proceso.

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

De las preguntas mas insistentes del equipo de trabajo fueron aquellas en donde se hacia referencia a que hacer con los problemas a analizar y cuales debían ser primero, para ello usamos la matriz de beneficio-esfuerzo que permitió priorizar los problemas y poder atacar aquellos que en el momento podían solucionarse (quick wins) para poder obtener cambios visibles de una manera inmediata. Con este proceso también se evito trabajar sobre aquello que otorga un beneficio al proceso (valor) en vez de trabajar sobre cosas que no agregan valor.

[pic 17]

Fig. 2.2.7 Matriz de priorización de problemas u oportunidades.

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

Dentro de los pilares de la cadena del valor del proceso calculamos el tiempo de valor agregado de lo que cliente esta dispuesto a pagar por nuestros productos, también calculamos el tiempo en el que el producto debe pasar por toda la cadena del proceso (de principio a fin) conocido como lead time, calculamos el tiempo tacto de cada producto con base en la demanda del cliente y reducimos el tiempo ciclo con la eliminación de los desperdicios haciendo una re-ingeniería para obtener un nuevo proceso con nuevos tiempos optimizados.

[pic 18]

[pic 19]

[pic 20]

Fig. 2.2.8 Tiempo de valor agregado, lead time, reducción de tiempo ciclo y calculo del ritmo de producción de un producto base o piloto.

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

2.3 Transporte

Dentro de los días del evento se analizo junto con el equipo los diferentes tipos de transporte y dispositivos a utilizar, así como las rutas adecuadas de suministro del proceso que mejor convenían al layout los siguientes ejemplos permitieron tener mayor visión de los posibles escenarios para tener una mejor cadena de transporte que permitiera a los productos correr sin obstáculos y llegar a los clientes finales.

Fig. 2.3.1 (Abajo) Diferentes flujos de transporte con suministro directo a punto de uso.

Fuente: Lean Manufacturing paso a paso

[pic 21]

[pic 22]

[pic 23]

[pic 24]

Herramientas del proceso actual para documentar – medir

- Diagrama de flujo de proceso

- Mapa de flujo de valor

- Diagrama de transporte

- Diagrama Spaghetti

Se logro que el equipo en lugar de reinventar los modelos del negocio, se regresara a los fundamentos básicos preguntándonos que es lo que el cliente percibe realmente como valor (que normalmente no se trata de lo que las empresas califican como tal). El paso siguiente era introducir actividades creadoras de valor para un producto especifico a lo largo de un flujo de valor, mientras se eliminan aquellas otra actividades (generalmente la mayoría) que no lo añaden. Buscamos que el pensamiento crea un estado de flujo en el cual el diseño y el producto avanzan sin obstáculos y de forma rápida merced a la acción de jalar del cliente (en lugar de la acción de empuje del fabricante).

Finalmente cuando ya implementamos el jalar y el empuje nuestro equipo buscara acelerar el ciclo de mejora en busca de la perfección.

[pic 25]

Fig. 2.3.2 Ejemplo del día 1 del workshop II.

Fuente: Tiempo presencial en la empresa de Tenaris-Tamsa

...