GESTIÓN DE OPERACIONES - Shipper Manufacturing Company

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- Calidad: Considerar el control estadístico de procesos (SPC) como sistema de medición para mantener los estándares de calidad históricos de la compañía e implementar metodologías de mejora continua como Lean Manufacturing o Six Sigma, entre otros, permitirá a la DPA mejorar frecuentemente en indicadores claves asociados a la eficacia y eficiencia, ya que a través de la identificación de las variables críticas de los procesos productivos (“x”) se podrá focalizar en mejoras concretas que repercutan en resultado final del proceso (“Y”), asegurando el cumplimiento de los target y la satisfacción de los clientes finales.

Dependiendo del tipo de producto, personalizado o masivo, se pueden plantear objetivos de alta performance o de calidad consistente (cumplimiento de altos estándares de fabricación o frecuencia con la cual los productos cumplen con las especificaciones definidas, respectivamente).

Las metodologías antes mencionadas, además de controlar e identificar oportunidades de mejora en la producción, ayudarán a establecer estándares específicos de calidad para cada tipo de producto (controlando los costos de producción para aquellos de tipo customizados o de consumo masivo) y promoverán un cambio cultural a nivel compañía que permitirá mejoras transversales en el resto de las divisiones y áreas de apoyo de la SMC.

- Flexibilidad: Que los procesos de manufactura asociados a la DPA puedan reaccionar eficazmente ante cambios menores (ajustes o modificaciones menores a productos actuales) y/o cambios mayores (fabricación de nuevos productos o cambios radicales a los actuales) es de vital importancia para el cumplimiento de la nueva estrategia de negocios, por lo tanto los objetivos en este sentido debiesen estar asociados al tiempo que la compañía invierte en desarrollar su nuevo producto y modificar sus procesos para poder ofrecerlo, sin afectar las líneas de producción actuales.

En este último punto es sumamente importante señalar que se debe definir objetivos para todas aquellas áreas y/o procesos que participen de estos cambios, ya que la responsabilidad total de este tipo de implementaciones no recae 100% en el área de Manufactura, sino que también puede llegar a involucrar a Marketing, Tecnología, Infraestructura, entre otros.

- ¿Cómo deberían lograrse los objetivos en el área de manufactura a través de procesos, organización, equipos, fuerza de trabajo, capacidad, programación, administración de la calidad y sistemas de control de la productividad y de los inventarios?[pic 6]

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Conclusiones

El caso de estudio analizado me ha permitido aplicar casi la totalidad de los tópicos revisados en el capítulo de “Planificación Estratégica de la Producción”, habiéndome centrado en el caso de una compañía ya establecida hace varios años en el mercado, la cual ha plantea para una de sus divisiones operativas llevar a cabo una actualización en su Estrategia de Negocios, dados los resultados financieros que esta ha tenido durante los últimos años.

Desde mi perspectiva las acciones ejecutadas por J. Wallace pudieron haber sido mucho más eficientes si el planteamiento del rediseño de la estrategia para su división de negocios hubiese bajado como alineamiento estratégico directamente desde el Director Ejecutivo de Shipper Manufacturing Company, considerando que esta división es el Core principal de la compañía, generando la mayor par de ingresos y utilidades en esta.

Las ventajas de SMC radican en su carácter de pioneros de la industria aeroespacial (experiencia, know-how), en su producto estrella que dio cierta estabilidad en su tiempo, así como en su capacidad de abastecerse internamente de recursos para sus principales procesos de fabricación. Sin embargo lo antes mencionado ha ocasionado que con el pasar de los años SMC no haya innovado respecto a su principal fuente de ingresos y hoy, tras poco más de 40 años de trayectoria, se vea en la necesidad de reinventar parte importante de su estrategia para poder revertir la situación y no quedar obsoletos.

El objetivo principal es poder migrar de un modelo de producción bajo volumen a uno de mayor escala, ofreciendo nuevos productos al mercado, conservando la calidad de lo que ya han venido haciendo, sin aumentar el uso de capital. Las propuestas para los cuestionamientos que Wallace plantea respecto a la Estrategia de Manufactura tendrá relación principalmente con medir la capacidad de sus actuales procesos, identificar desperdicios que estos pudiesen estar generando así como también reprocesos y definir patrones de crecimiento para los mismos basándose en estándares de productividad de organizaciones de alto desempeño sin incurrir en mayores inversiones. También se deberá asegurar la formación permanente de los recursos humanos dispuestos para la manufactura, entrenarles en metodologías de mejora continua para que a través del control de los procesos y análisis estadístico puedan identificar oportunidades de mejoras que disminuyan la variabilidad y aportar en la productividad, motivándoles a través de un modelo salarial ad-hoc a sus competencias y resultados operativos. La organización deberá controlar periódicamente las operaciones, buscando alternativas de innovación y nuevos mercados, siendo facilitadores de los procesos de producción, velando por el cumplimiento de los procedimientos.

En conclusión podemos decir que la sinergia, planeación, compromiso y el control de los procesos serán la clave en este proceso de transformación y en el cumplimiento de la Estrategia.

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Bibliografía

Roberto Carro, Daniel González Gómez

Estrategia de Producción / Operaciones en un Entorno Global

Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Universidad de Mar del Plata (2012)

Chase, Jacobs & Aquilano

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES - Producción y Cadena de Suministros

McGraw Hill, 12va Edición (2009)

Skinner, W.

The Focused Factory

Harvard Business Review (1974)

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