Introducción a la Dirección de Operaciones.

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Otro de los principales cambios es el creciente protagonismo del sector servicios. El impacto de esta expansión sobre la Dirección de Operaciones ha sido enorme, dado que la gestión de operaciones en empresas de servicios plantea nuevos retos y problemas que hasta la fecha no habían sido abordados.

2.10. La Dirección de Operaciones en el nuevo milenio.

Finalmente, para terminar el recorrido de la historia de la DO, hemos de señalar que en los últimos años esta ha pasado a jugar un papel central dentro de las organizaciones por las siguientes razones:

1. Es la parte de la organización que fabrica los bienes o presta los servicios, empleando el 70% de la mano de obra de la empresa, el 80% de los activos y la mayoría de los gastos de la organización.

2. La dirección de operaciones ha comenzado en los últimos años a aplicarse en empresas de servicios, lo que abre un nuevo campo de acción para los conceptos y métodos empleados en la dirección de operaciones de forma tradicional.

3. Muchos de los conceptos de la dirección de operaciones comienzan a aplicarse con éxito en otras áreas funcionales (gestión de la calidad, gestión de procesos, programación…).

4. La introducción por parte de Skinner (1969) del concepto de estrategia de operaciones sugiere una dirección efectiva y eficiente de las operaciones puede incrementar el valor del producto, convirtiéndose en un factor crítico para el éxito de la organización, porque sobre ella se fundamentan y desarrollan ventajas competitivas sostenibles.

3. Principales enfoques en el estudio de la dirección de operaciones.

3.1. Enfoque sistémico.

Este enfoque ha dominado la docencia y estructurado los contenidos de los manuales desde que surge la disciplina en los 60 hasta los 80. Basado en la Teoría General de Sistemas concibe la función de operaciones como un sistema que transforma unos inputs en productos y servicios. Chiavenato define un sistema como “un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas”.

Entre las entradas o inputs del proceso aparecen en primer lugar los factores productivos o recursos primarios, entre los que aparecen las materias primas, la mano de obra, el capital, la energía…

Todas estas entradas son procesadas en las instalaciones productivas de la empresa, aplicando la terminología disponible, dando lugar a una serie de salidas u outputs, que incluyen en primer lugar productos y servicios finales con los que la empresa tratará de satisfacer las necesidades del mercado pero tbb outputs indirectos como impuestos, contaminación, sueldos, obras sociales…

En el diseño del sistema se incluyen todas aquellas decisiones relativas al diseño del producto, diseño del proceso, localización de instalaciones, distribución en planta, planificación de la capacidad diseño del sistema de calidad, etc. Este sistema, por tanto, concibe la función de producción como sistema cerrado.

3.2. Enfoque del ciclo de vida.

Algunos autores, como Chase, Aquilano y Jacobs, han utilizado un enfoque de ciclo de vida al articular las decisiones sobre operaciones, representando la manera en que un sistema productivo nace, crece y se orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia de decisiones: nacimiento del sistema, diseño del producto y selección del proceso, diseño del sistema, administración de la cadena de suministros y revisión del sistema.

3.3. Enfoque estratégico.

A partir de los años 80, aparece el paradigma estratégico que supone un cambio, diferenciándose dos grandes grupos:

1. Decisiones estratégica (l/p): se trata de decisiones generalmente poco estructuradas, sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a l/p sobre la actividad de la organización. Su importancia es tal que debe de tomarse de forma coordinada con el resto de áreas funcionales: marketing, recursos humanos, finanzas… Entre las principales tenemos seleccionar el producto o servicio que se va a producir, elegir el proceso productivo y la tecnología, planificar estratégicamente el sistema de operaciones, determinar la capacidad productiva de nuestras instalaciones, decisiones relativas al factor humano, establecer las directrices generales de gestión de calidad en la organización…

2. Decisiones tácticas (c/p): se trata de decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas. El objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y, de este modo, maximizar los beneficios de la organización. Entre las principales tenemos planificación a m/p y programación de la producción, decisiones sobre el nivel de inventario para satisfacer la demanda, desarrollo de procedimientos estándar, decisiones que garanticen el nivel de calidad de nuestros productos, decisiones relativas a tareas de mantenimiento preventivo de nuestra maquinaria…

4. La dirección de operaciones en los servicios.

Cuando un cliente se dirige a una organización de servicios pretende recibir lo que se denomina “paquete de servicio”, por ejemplo, el seguro de un coche, la comida de un restaurante, el mantenimiento de un equipo, etc. Pero dentro de ese paquete podemos distinguir dos aspectos claramente diferenciados: el resultado del servicio hace referencia a lo que el cliente obtiene tras la recepción del servicio (recuperación de su enfermedad, liquidación del IRPF, incremento de sus conocimientos, etc.); y por otra parte, la experiencia del servicio hace referencia a la relación que el cliente tiene con el suministrador del servicio y las instalaciones de la organización.

El cliente juzga la calidad del servicio no sólo por su resultado, sino también por su experiencia de servicio, lo que hace que la dirección de operaciones de servicio se vuelva mucho más compleja, al convertirse el cliente en parte integral del propio proceso de prestación del servicio. Así, en un restaurante el cliente no solo espera satisfacer su apetito (resultado), sino recibir un buen servicio, cuya calidad dependerá entre otras razones del estado de ánimo del cliente y de su trato con el personal, así como de la actitud del resto de clientes del restaurante (experiencia).