Las competencias directivas..

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El mismo autor hace un énfasis en el desempeño organizacional y menciona “es esencial que las organizaciones entiendan cuáles son las competencias requeridas para mantener los niveles de rendimiento y las competencias individuales necesarias para que los trabajadores logren el éxito personal dentro de la organización.”

De esta manera y en base a Chávez, (2012), se puede decir que la identificación y el desarrollo de las competencias son valiosos para el desempeño individual y organizacional. Las organizaciones deben identificar las lagunas en la competencia global con el fin de mejorar el rendimiento.

Fortaleciendo esta postura, menciona Chávez (2012) tres tipos de competencia que se necesitan dentro de una organización, y las describe de la siguiente manera:

-Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información.

-Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.

-Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo Correspondiente.

Competencias requeridas en las PYMES.

Sánchez (2003), publicó en la revista Escuela de administración de negocios de una Universidad de Colombia, los resultados de una investigación que se aplicó a 29 empresas de Bogotá de las cuales se extrajeron algunas estrategias de competencias para pymes innovadoras. Sánchez (2003, 47), menciona que en la práctica, una parte importante de las empresas pierden energía y cometen muchas equivocaciones en su camino. Por lo tanto cree que un plan estratégico es necesario para una empresa pequeña o mediana como para una grande.

Entre el plan de una pequeña y una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación geográfica de la firma, la estructura y la designación de los gerentes son algunas de las decisiones que afectan el desempeño de la firma. Invariablemente, el comportamiento del empresario tiene consecuencias sobre los resultados de la firma según el papel que asuma en sus procesos de planeación. La manera de tomar decisiones y la forma de ponerlas en práctica es lo que en definitiva puede definir el éxito o el fracaso empresarial.

Sánchez (2003), se inclina en una estrategia básica y a raíz de la cual el estudio se llevó a cabo, es la “planeación estratégica”, afirma que el propósito de esta estratégica, es posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que se persiguen y los métodos escogidos para llegar a ellos.

Los autores antes mencionados, analizaron las siguientes variables: Prospectiva, propósitos, valores, estrategias, estructura, logística, gestión de la producción y resultados y como resultado se dedujo que para las MIPyMES la planeación prospectiva también es desconocida. Las variables que mayor dificultad presenta son los propósitos o finalidades y las estrategias. Este hallazgo confirma que las empresas investigadas de este tamaño carecen generalmente de propósitos claros en su gestión y que de manera reduccionista solamente ven como fin el lucro, sin darse cuenta de que para aumentar los resultados financieros es necesario pensar de manera integral en objetivos comerciales, de gestión humana y tecnológica, de logística, calidad, finanzas, producción, exportaciones, sistemas de información y, en general, de mejoramiento de todos los procesos que conducen a la satisfacción y éxito de sus clientes.

Desarrollo profesional dentro de la empresa:

Mate (1999, 34), de la universidad de la Roja realizo un análisis en donde se adentra al tema del desarrollo profesional dentro de las organizaciones y como este se cataloga como ventaja competitiva.

Según Maté (1999) las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo profesional (rotación de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la percepción de estancamiento profesional de los trabajadores. Para contrarrestar dicha percepción, los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la asignación de tareas retadoras y de mayor responsabilidad.

Otros autores tales como Mayo y Lank (2000) indican que el desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores más capacitados. Tiene un alcance mayor y de duración más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo.

En definitiva, empresas, directivos y trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional.

Según London y Mane (1997) para maximizar la motivación de sus empleados, las empresas deben ayudarles a dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivación profesional presenta tres aspectos:

1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a los problemas que afectan a su trabajo.

2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a sus metas profesionales.

3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales conforme a su trabajo.

De esta manera los autores indican que las personas con alta resistencia profesional son