Los Remuneraciones y Beneficios.

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CUADRO

La función de Compensaciones se relaciona con todas las funciones de Recursos Humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción de puestos y la evaluación de desempeño.

2 CUADROS

La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

CUADRO

La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tiene dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los “momentos clave”. A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance , pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones?

Cuando una organización no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son: 1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo el paso 4. 3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones, 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. En la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos se presenta un ágil y sencillo esquema para la fijación de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeñas.

CUADRO

Al final del capítulo incluimos un listado de preguntas para responder por el responsable de Recursos Humanos antes de implementar o modificar un plan de compensaciones (“Lista de verificación de planeamiento de compensación”).

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias (véase el Capítulo 2) las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.

CUADRO

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones –muy controvertido por especialistas y colegas– deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales, o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables, ya se está remunerando por competencias. De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición Para Spencer 5 la remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de “remuneración por habilidad” por el desarrollo y la demostración de estas competencias.

Muchas empresas que aplican esquemas por competencias no implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. Explicaremos más adelante dentro del punto “Remuneraciones variables” un cálculo teórico de compensaciones por competencias.

Como vimos en el Capítulo 4, el salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Esto es tan real como los altos índices de desempleo. Este es el caso de la mayoría de los países de habla hispana, donde las personas que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se encuentran entre los desempleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que –además– son “tentados” con nuevas oportunidades con frecuencia. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y “salarios de mercado” las empresas se ven compelidas a “estudiar” sus precios de venta en un contexto cada vez más competitivo. En teoría, el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. El asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como se sabe, si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueven de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico. Pero aun con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones

Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.

• Encuestas salariales . Las más usuales se venden preelaboradas. Las encuestas