Pregunta 1: Con base a la información, identifique los actores (individuales y grupales) y hechos relevantes del caso.

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Estos cuatro enfoques en conjunto muestran el porqué de la debilidad de SITELCO como compañía: se trata de una empresa que apenas ha cambiado con los años, donde buena parte de los directivos se muestran reticentes al cambio o indiferentes (caso de la respuesta de los directivos cuando se les presenta el programa de Calidad Total), y la importancia de la (apariencia de) sensación de control que se observa en Ricardo González. Aunque los empleados son menos reacios al cambio y lo aceptan de mejor gana, no tiene apenas valor si la dirección no lo apoya.

Respecto a TelSignal, se puede obtener muy poca información desde el relato de Pedro Jiménez. Sin embargo, en base a los objetivos y procedimientos del sistema de Calidad Total que tenían implementado en su compañía y que deseaban extender a SITELCO, se puede estimar que:

- se trataría de una empresa cuya cultura organizativa está orientada hacia el trabajo (según R. Harrison, 1972) ya que se busca primar el logro de la tarea y ser más flexible.

- Se trataría de una empresa con “cultura fuerte” (Tom Peters y R. Waterman, 1984), ya que muchos de los objetivos del programa de Calidad Total se enfocan en lograrla.

- Se trataría de una empresa con “cultura exploratoria” (H. Ansoff, 1985), ya que el programa de Calidad Total facilitaría la innovación y cambios siempre que exista una adecuada ganancia para el riesgo asumido.

- Se trataría de una empresa con “cultura integradora” (Von Glinow y N. Sethia 1985), ya que el programa de Calidad Total se enfoca en mejorar resultados e involucrar al personal, buscando que se encuentren más reconocidos y motivados (esto se interpreta por las metas 5 y 6 del programa).

Pregunta 4: Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITELCO.

El contexto en el que se mueve SITELCO cambia significativamente en varios ámbitos:

- Ámbito Económico: Tras un periodo de prosperidad, con grandes volúmenes de negocio, de beneficios y de crecimiento de plantilla; SITELCO atraviesa un momento muy delicado: reducción de volumen de ventas, disminución de beneficios, aparición de fuertes competidores que le restan cuota de mercado, despidos de trabajadores en masa y proyectos de investigación fallidos (que suponen un alto coste) entre otros.

- Ámbito Social: se observa un cambio en el comportamiento del mercado, pasando los consumidores a comprar basándose en los precios de compra y en los plazos de entrega, en lugar de en la calidad del producto.

- Ámbito Corporativo: SITELCO es adquirida por una compañía más grande de un sector similar (no eran competidores, pero existía relación entre los productos que fabricaban). Ahora esta compañía quiere acelerar la integración de SITELCO mediante, entre otras estrategias, la adopción de su sistema de Calidad Total.

- Ámbito Directivo: Aunque está muy relacionado con el ámbito corporativo, queda patente ya que la compra por parte de TelSignal implica la aparición de nuevos directivos, provocando cambios de liderazgo, siendo profesionales que vienen de culturas organizacionales diferentes, por lo que existe un choque de culturas.

Pregunta 5: Describa el proceso de Gestión del Cambio de SITELCO: problemas, obstáculos, impulsores y contexto del cambio.

Problemas:

- Introducción de un nuevo sistema de trabajo (programa de Calidad Total) al que no están acostumbrados en SITELCO.

- Los departamentos no están alineados con los objetivos de la compañía, de hecho velan más por sus objetivos que por los de la empresa, y existen “guerras” entre departamentos, como es el caso del Departamento de Ingeniería y el Departamento de Operaciones.

- Se generan elevadas expectativas por parte de los formadores y de los empleados que reciben el curso. Esto provoca que al ver los pésimos resultados logrados, respecto a lo que esperaban, se observe desmotivación y una ligera rechazo contra el curso.

Obstáculos:

- Empresa con procedimientos extremadamente burocratizados (p.ej.: solicitar aprobación de gasto para poder hacer una reunión, que acaba realizándose un mes después).

- Falta de interés, por parte de los directivos, por que el proyecto sea un éxito. Esto se observa cuando Pedro Jiménez y Sergio Méndez les presentan el proyecto del curso.

- “Malversación” de las ideas del proyecto de Calidad Total por parte de algunos directivos, con el objetivo de introducir sus propias ideas al funcionamiento regular de la empresa.

- Un obstáculo importante fue la falta de planificación por parte de TelSignal a la hora de exigir cumplimiento de objetivos en el proyecto de formación en Calidad Total. Esto evitaba detectar desviaciones tempranas, desorientación por parte de los formadores, problemas subyacentes e introducir mejoras en aras de lograr el objetivo.

- Ricardo González, aunque exigente con el mantenimiento del curso, demostraba tener poco interés en el éxito del mismo, mientras que defendía su status y buscaba formas de mejorarlo.

Impulsores:

- TelSignal es el principal impulsor, dado que es quien ordena la implantación del programa de Calidad Total. Es un caso de iniciativa organizacional.

- La inversión realizada por TelSignal y el apoyo de material para llevar adelante el curso.

- Antonio Campos y, en menor medida, Ricardo González, como designadores de los formadores y controladores de la evolución del programa.

- Pedro Jiménez y Sergio Méndez, como formadores.

Contexto del Cambio:

El contexto era bastante adverso a favorecer el cambio.

Por una parte tenemos el programa de Calidad Total de TelSignal, para el cual la compañía tiene un “to-be” definido y claro. Sin embargo, parece que ni el resultado esperado fue emitido correctamente ni el proceso para llegar a ellos fue completamente comprendido por los directivos y formadores involucrados. El hecho de que en su empresa estuviera ya implantado y generando un buen rendimiento no implicaba que fuera fácil de exportar a otra compañía ni que fuera a dar frutos.

Además TelSignal, como amargamente critica Pedro Jiménez, sólo piensa en resultados cortoplacistas, cuando un cambio organizacional suele requerir de meses y años hasta ver resultados relevantes.

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