CASO TOYOTA Cuerpo

CASO TOYOTA

Cuerpo

Principales premisas

Toyota se ha desarrollado como una de las empresas más importantes del mundo no solo por su sistema de producción (TPS) (innovación dura) que permite mejorar continuamente la manera de fabricar vehículos, sino por su cultura de contradicciones (innovación blanda) mediante la cual intencionalmente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organización y desafía a los empleados a encontrar soluciones superando las diferencias en lugar de acudir a los acuerdos establecidos con lo que continuamente generan nuevas ideas.

Toyota percibe a los empleados como trabajadores del conocimiento que acumulan chie –la sabiduría de la experiencia-

Encontramos seis tendencias de contradictorias que influyen en el desarrollo de la empresa:

1. SE MUEVE LENTAMENTE PERO DA GRANDES SALTOS, aquí advertimos que la empresa inició manufacturando conjuntamente con General Motors, cuatro años después abrió su propia planta, desarrollo un motor hibrido que era amable con el medio ambiente no obstante ser de combustión interna.
2.  CRECE A RITMO CONSTANTE PERO ES UNA EMPRESA PARANOICA, al respecto los altos ejecutivos recalcan mensajes como “Nunca hay que sentirse satisfecho” “Tiene que haber una mejor manera” “Reforme la empresa cuando los negocios van bien””No hay cambios malos”.
3. LAS OPERACIONES SON EFICACES PERO NO SE UTILIZA BIEN EL TIEMPO DE LOS EMPLEADOS, la empresa tiene más empleados que sus rivales, los altos ejecutivos visitan constantemente a los concesionarios.
4. REDUCE COSTOS, PEOR A SU VEZ GASTAMUCHO DINERO EN ÁREAS CLAVE, la empresa reduce gastos apagando la luz a la hora del almuerzo y las oficinas de Japón no tienen divisiones por los altos costos pero gasta en recursos humanos, las instalaciones fabriles y la red de concesionarios.
5. SE INSISTE EN QUE LAS COMUNICACIONES INTERNAS SEAN SIMPLES PERO SE CREAN REDES SOCIALES COMPLEJAS, los empleados utilizan un lenguaje simple, hacen sus presentaciones sintetizando el contexto y Toyota fomenta las redes sociales.
6. SE TIENE UNA JERARQUIA RIGIDA PERO SE LE OTORGA A LOS EMPLEADOS LA LIBERTAD DE CONTESTAR, se permite a los empleados contestar y no seguir ciegamente las órdenes del jefe.

Toyota también cuenta con tres formas de expansión que producen el cambio y el mejoramiento:

1. LAS METAS IMPOSIBLES, cuando se fijan éstas los altos ejecutivos adquieren una mayor conciencia y una autoestima superior.
2. LA PERSONALIZACIÓN LOCAL, tiende a satisfacer las necesidades de cada cliente, con esta estrategia se aumenta la complejidad operacional, pero se maximiza la creatividad de los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer marketing y nuevas cadenas de suministro.
3. LA EXPERIMENTACIÓN, Toyota organiza experimentos utilizando rutinas estrictas, perfeccionando el sistema Planificar – Ejecutar – Revisar- Actuar (Plan Do- Check- Act o PDCA) Este es el proceso de mejoramiento continuo que Toyota ha integrado en el proceso TBP (Toyota Bussines Practices). El proceso TBP de ocho pasos que establece una ruta para que los empleados desafíen el statu quo, estos pasos son:

1. aclarar el problema;
2. dividir el problema;
3. establecer una meta;
4. analiza la causa original;
5. desarrollar contramedidas hasta el final;
6. monitorear resultados y procesos;
7. estandarizar los procesos exitosos;
8. captar en una hoja la información que se requiere para resolver un problema y comunicarlo a la empresa.

LAS TRES FUERZAS DE ORGANIZACIÓN QUE TRATAN DE IMPEDIR QUE LOS CAMBIOS AFECTEN A LA ORGANIZACIÓN SON:

1. LOS VALORES DE LOS FUNDADORES, que incluyen:

1. La noción del mejoramiento continuo;
2. El respeto por la gente y sus capacidades
3. El trabajo en equipo;
4. La humildad;
5. Poner primero al cliente;
6. La importancia de ir a la fuente para ver las cosas.

Cuatro creencias han impedido que la empresa pierda su rumbo:

1. Mañana será mejor que hoy;
2. Todos deben ganar;
3. Genchi genbutsu: “En verdad, ¿lo ha visto usted mismo? Valla y véalo.
4. El cliente primero, el concesionario segundo y el fabricante último.

1. GESTIÓN DE PERSONAL HACIA ARRIBA Y HACIA ADENTRO, Toyota rara vez descarta a los empleados de bajo desempeño ya que prefiere mejorar sus capacidades. La empresa más contexto a las perspectivas de los empleados pidiéndoles que piensen como si estuvieran dos niveles más arriba en la organización, Toyota instruye a los empleados en métodos de solución de problemas y los empleados ejemplares son mentores de los nuevos empleados. Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos por lo general enfatiza el desempeño y el aprendizaje de los procesos por sobre los resultados, Toyota utiliza distintos criterios como el magnetismo personal (jinbo) concepto que capta cuanta confianza y cuánto respeto ha ganado el ejecutivo entre los otros. Otro criterio de evaluación es la persistencia o “fuerza adhesiva”.

1. COMUNICACIÓN ABIERTA, los ejecutivos de Toyota operan bajo el principio de que “Todos conocen los asuntos de todos” las redes de Toyota son humanas más que virtuales, así los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cuidadosamente las opiniones en un entorno abierto. A esta red se le denomina el sistema nervioso de Toyota que difunde rápidamente la información ya sea:

1. desplegando o abriendo lateralmente (Diseminar el Know how lateralmente);
2.  Dar a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias, la organización está abierta a las críticas, incluso se puede contrariar al jefe.
3.  Sostener con frecuencia interacciones cara a cara, negarse a escuchar a otros se considera una ofensa grave.
4. Hacer explícito el conocimiento tácito, los pilares del estilo Toyota son el mejoramiento continuo y el respeto por las personas.
5. Crear mecanismos de apoyo, Toyota en el 2002 creó el Centro de Conocimiento Global en Toyota Japón y en Torrance, California, en conjunto con la University of Toyota difunden las mejores prácticas y redes de comunicación de la empresa.

Es difícil aprender de Toyota ya que no se trata de copiar una práctica sino de crear una cultura, sin embargo lso autores aconsejan: