CASO TOYOTA.

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Con los costos sobre la mesa. o Reducir contenido de ensamble. 1. es lógicamente imposible para cualquier proveedor ofrecer un precio bajo He aprendido a estimar costos. Cada 57 segundos un asiento adecuado pasaba junto al ensamble final. 2. buen tacto). momento en que es instalado. cara. Se mandaba un manifiesto a KFS con el pedido del asiento para cada carrocería que salía de la línea de pintura. pues él sabía que los proveedores siempre volvían a modificar su precio inicial. En contacto directo con el cliente (seguridad. El asiento se fabricaba y era llevado a TMM (viaje de media hora en el camión). Sin un costo bajo. . 3.Yo fui comprador de otra compañía. puedo discutir con los proveedores cómo pueden manejar su proceso de manufactura y cómo podemos nosotros ayudarlos con nuestros expertos kaizen EL ASIENTO Pieza conflictiva. Sólo quería proveedores de bajo costo. EL PROVEEDOR Proximidad física beneficiosa para operar el sistema de demanda pull secuencial. Cambio de modelo Otoño 1991: o KFS debió mantener el sistema de demanda pull secuencial hasta el último día de producción del modelo viejo. o Dominar los cambios de herramental. o Tuvo sólo 10 días para cambiar su proceso y 10 semanas para desarrollar su capacidad total para el nuevo modelo. con quién se operaba con sistema de demanda pull secuencial. Compras se esfuerza por expandir SPT y mejorar relaciones con KFS. FABRICACIÓN E INSTALACIÓN Proveedor único: Kentucky FramedSeat. y nuestra compañía ha tenido bastante éxito en alentar a los proveedores a compartir sus datos de costos con nosotros. SEÑALES DE PROBLEMAS En 1992 nuevos modelos y variaciones a los existentes integrados por Toyota. KFS aprendió todo lo que pudo de los proveedores de asientos japoneses de TMC. Mi trabajo entonces era básicamente obtener el precio más bajo Mi nuevo jefe en TMC me presentó un mundo totalmente diferente. Tasa de producción bajo a 85% en relación a lo que se pudo conseguir sin paros en la línea: déficit de 45 autos por turno que tenían que ser repuestos en tiempo extra. Se instala en línea transportadora donde viaja a encontrarse con auto correspondiente. o Cortar inventario de trabajo en proceso. Los expertos de kaizen de TMM ayudan a KFS a mejorar sus procesos: o Instalar controles visuales.

auto se llevaba a área de estacionamiento de sobrantes. Friesen nota que uno de los problemas más típicos era fácilmente solucionable en la línea: la rosca. Autos fuera de la línea principalmente por problemas con los asientos. o Auto sigue en la línea. Mike DaPrile nota alarmante alto nivel de inventario de vehículos fuera de la línea. o Auto se lleva a Clínica código 1 para tratar de resolver problema. Friesen también supo ese día: o Modificación de herramienta costaría muy caro a KFS o Tsutsumi no tenía problemas. Necesitaban operaciones antes de poder ser embarcados. Ventas no estaba consiguiendo los autos en el tiempo prometido. Traspasa responsabilidad a KFS. JimCremeens: líder del grupo del área clínica y estacionamiento de sobrantes. o Si se requería asiento nuevo. o Frecuencia de ruptura había bajado de 7 veces por turno a una vez por turno en abril ( se recibió nuevo personal a principios de abril) Friesen: son desviaciones aceptables de SPT??? .

1ERO DE MAYO DE 1992 Reunión en el estacionamiento de sobrantes. Cremeens había culpado al diseño del Camry 1992: gancho había cambiado de metal a plástico. Razones de esta medida: o Gente de ensamble final sabía del problema o Era posible terminar la fabricación del auto o Se piensa que parar la línea es muy costoso dado tiempo para obtener asiento de repuesto. Respuesta que TMM estandarizó fue: o Problema en asiento o Se jala cordón andón para alertar el problema o Se instala asiento o Se vuelve a jalar cordón andón para indicar que todo está bien o Etiqueta el auto para alertar a inspectores CC del problema con el asiento. 4. Shirley Sargent le hace notar otro problema: el gancho que regularmente se quebraba y desprendía. Había presentado una solicitud de cambio en ingeniería sin respuesta.

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