Análisis de la competencia

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Análisis de la competencia

El perfil de la competencia proporciona una imagen completa de las fortalezas y debilidades de los rivales actuales y potenciales. Este análisis proporciona un contexto estratégico ofensivo y defensivo a través del cual se identifican oportunidades y amenazas. La elaboración de perfiles de competidores fusiona todas las fuentes relevantes de análisis de la competencia en un solo marco en apoyo de una estrategia eficiente y efectiva.

El perfil de la competencia tiene cuatro propósitos principales: identificar las estrategias y planes futuros de la competencia; predecir las probables reacciones de los competidores a iniciativas competitivas; para determinar qué tan bien coincide la estrategia de un competidor con sus capacidades; y para comprender las debilidades de un competidor.

BACKGROUND

El sector corporativo tomó prestado el concepto de creación de perfiles de competidores de estrategas militares que han utilizado durante mucho tiempo las técnicas de creación de perfiles como una forma eficaz y eficiente de gestionar la inteligencia militar. Los generales involucrados en el fragor de la batalla recibieron increíbles volúmenes de información sobre el enemigo desde todos los puntos del teatro de enfrentamiento y desde muchos niveles de la jerarquía militar. De alguna manera, todos estos datos y análisis deben formularse en un plan de batalla. De esta necesidad, nació el concepto de la sala de guerra.

La característica crítica de la sala de guerra es la inclusión de solo inteligencia relevante. Las actividades de apoyo de recopilación de datos, acumulación de información y análisis tienen lugar fuera de la sala de guerra. De esta manera, la sala de guerra funciona como un método extremadamente efectivo y eficiente para lidiar con la sobrecarga de información. Instalados dentro de las paredes de la sala de guerra, los generales y su personal solo pueden concentrarse en análisis estrictamente relevantes para el plan de batalla. El concepto de sala de guerra se ha aplicado con éxito en el contexto de la estrategia comercial y la inteligencia competitiva (Shaker Gembicki, 1999).

Durante muchos años, los estrategas corporativos disfrutaron el lujo de operar en "teatros de compromiso" (theaters of engagement) mucho menos hostiles que los campos de batalla de la guerra. El uso de perfiles de competidores en la sala de guerra no era una necesidad. El crecimiento econométrico después de la Segunda Guerra Mundial proporcionó fuentes ricas de demanda relativamente libres de la competencia internacional. Sin embargo, la crisis energética de la década de 1970 interrumpió radicalmente este escenario ideal, actuando como un presagio de las turbulencias y cambios ambientales permanentes. La liberalización del comercio y la globalización en la década de 1980 impulsaron esta nueva era competitiva. Finalmente, la implicación estratégica del furioso ritmo del cambio tecnológico ha cimentado este nuevo entorno competitivo. Attanasio (1988) sugiere que la estrategia corporativa ha pasado por cuatro fases durante los 200 años de su existencia como un cuerpo separado de principios y práctica:

Fase 1. Las empresas operaron explícitamente en la planificación financiera basada en la eficiencia funcional para cumplir con los objetivos del presupuesto anual.

Fase 2. Las empresas utilizaron la planificación basada en pronósticos a través de la cual extrapolan el pasado para hacer inferencias sobre el futuro. Esta nueva técnica permitió el desarrollo de períodos presupuestarios más largos en el análisis de brechas de recursos.

Fase 3. Las empresas comenzaron a perseguir la gestión estratégica basada en el análisis orientado externamente. Durante esta fase, el predominio de la gestión táctica cedió al concepto de análisis estratégico de los trade-offs.

Fase 4. Más que esperar a reaccionar a los desafíos futuros cuando y si ocurren, las empresas ahora comienzan a posicionarse para "crear el futuro".

Durante esta evolución competitiva, la necesidad de hacer inteligencia sobre los competidores se hizo cada vez más evidente. Michael Porter llamó la atención sobre el análisis de la competencia en dos de sus obras muy influyentes, una sobre estrategia competitiva en 1980 y la otra sobre ventaja competitiva en 1985. Su premisa esencial era que, dado que la estrategia se refiere a encontrar un valor único y diferenciado del cliente en relación con sus rivales, el análisis de la competencia es un componente central de la estrategia.

Desde el trabajo pionero de Porter en el área de análisis de la competencia, muchos otros han contribuido a esta importante área de estrategia. Hoy, a medida que más y más empresas entran en la fase 4, la creación de perfiles de la competencia se ha convertido en un componente integral del proceso estratégico necesario para "crear el futuro".

JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA E IMPLICACIONES

Dado que el análisis de la competencia es un componente esencial de la estrategia corporativa, Porter (1980) argumentó que la mayoría de las empresas no realizan este tipo de análisis de manera sistemática. Más bien, muchas empresas operan con lo que él llama "impresiones informales, conjeturas e intuición obtenidas a través de los fragmentos de información sobre los competidores que cada gerente recibe continuamente". Como resultado, el escaneo ambiental tradicional pone a muchas empresas en riesgo de puntos ciegos competitivos peligrosos debido a la falta de un análisis robusto de la competencia.

Para rectificar esta situación, Porter fue uno de los primeros escritores en proponer un proceso formal y sistemático a través del cual recopilar información sobre los competidores. Sus modelos como se muestra en la Figura 11-1 y Tabla 11-1 tienen una orientación proactiva decidida. La posición prospectiva del perfil de la competencia es intencional, ya que su diseño principal es predecir las acciones estratégicas futuras de los rivales. Es decir, los modelos alientan al analista a usar información actual y pasada sobre sus rivales para predecir los movimientos estratégicos futuros que un competidor puede seguir en respuesta a las propias estrategias de la empresa, las estrategias de otras empresas en la industria o los cambios en el Entorno competitivo exógeno a las estrategias empresariales. Armado con este conocimiento, el analista está en una posición superior para elaborar estrategias tanto defensivas como ofensivas.