CASO LEGO:

CASO LEGO:

1. ¿Qué llevó al grupo LEGO a estar al borde de la quiebra en 2004? Por favor enfocarse en los movimientos hechos por la administración en los periodos de “crecimiento que no se concretó” (1993-1998) y “reparación que no pudo ser” (1999-2004).

En primera instancia, LEGO no tuvo claridad y enfoque en la lectura de las necesidades de su mercado, es decir, actuó erróneamente sin tener en cuenta lo que estaba pasando a su alrededor. Por otra parte, LEGO con una eficacia operacional homogenizada y nada fácil de imitar se quedó solo en ello, al tratar de acaparar diferentes mercados pensando que su estructura de producto podría soportar el crecimiento que tenían sus rivales intensificando inversiones que lo llevaron a su primera perdida financiera. Adicionalmente, LEGO, en este tiempo no tuvo una posición estratégica ya que perdió su actividad única proveniente de su origen: imaginación de los niños, entendiéndose la perdida a través de toda su diversificación.

En consecuencia, LEGO siguió alimentando estas posiciones que se enfocaban en diferentes aspectos y dejaban de ser únicas, siendo poco especializadas y no logrando estar al nivel de sus competidores. Es así como, su “no sacrificio” hizo que repercutiera negativamente en sus finanzas llevándolo al borde de la quiebra. Su enfoque en necesidades no era claro y permitía que cualquier idea descabellada entrara y repercutiera financieramente. En conclusión, LEGO no manejaba una posición estratégica que la diferenciara, sino que manejaba múltiples posiciones, la estrategia de abarcar todo era el principal bache para el grupo.

1. ¿Por qué la estrategia de reorganización de Knudstorp funcionó? ¿Según su opinión, qué acciones fueron las más efectivas? ¿Cuáles las menos efectivas? Por favor ser específico.

En resumen, la reorganización adoptó el concepto de entender las actividades únicas como principio de funcionamiento. En mi opinión la puesta que hizo en un inicio de entender que estrategia se debía realizar y enfocar a largo plazo los pilares fue la mejor forma de empezar un renacimiento por parte de Knudstorp.

Las acciones más efectivas fueron empezar a centralizar su posición estratégica basado en las necesidades y no en la variedad, LEGO tenía un nicho claro y este debía ser explotando, satisfaciendo las necesidades del grupo, acciones como la gestión de efectivo a partir de las ventas de los parques genero rendimientos importantes que le permitieron solventar tiempos de crisis ante entidades financieras. En otra oportunidad, al centrarse en actividades únicas centro su producción al ladrillo centrándolo en un llamado “sistema completo” posibilitando un crecimiento en ventas en estos productos clásicos que infundían una lealtad hacia su principal visión y valor. Por otra parte, la visión de liderazgo es demasiado importante, este nuevo enfoque permitía que estuviesen en la reestructuración personas que compartieran la misma visión y apoyaran los pensamientos para que estos fueran exitosos, es decir tener una coalición que llevara al éxito, cualidad importante en la gestión del cambio.

Ahora bien, específicamente la innovación fue una de las acciones que mas fortalecieron la producción en la compañía interviniendo no solo desde el sistema interno con grupos enfocados y estandarizados que funcionaran de la mejor manera sino involucrando las necesidades del cliente. Con lo anterior se refleja que esta visión de Knudstorp estaba enfocada en tener una posición estratégica definida, clara y objetiva hacia las necesidades del cliente y en reforzar esos servicios y productos que generaban valor.

Entendiendo tiempos de crisis, una acción objetiva necesaria fue la tercerización que, aunque a futuro represento un problema, esta le permitió a LEGO centrarse aun más en sus actividades únicas definiendo sistemas de medición de costos enfocados en la rentabilidad y teniendo en cuenta la priorización de su fabricación de manera centralizada donde se augura el éxito de todo el modelo operativo reestructurando su cadena de suministros (en mi opinión la más efectiva de todas).

En mi opinión y siendo objetivo con el caso presentado, todas las acciones representaron una efectividad para lograr la estrategia presentada en el inicio por Knudstorp, debido a que genero un sentido de urgencia llamado: supervivencia. Con este llamado, tuvo en cuenta a cabalidad aspectos fundamentales de recuperación económica, talento humano, sistema operativo y mercado que lo llevo al éxito. Es decir, creo una posición única y valiosa con un aspecto diferenciador entendiendo que debía sacrificar “vacas sagradas” para poder llevar a la consecución del objetivo junto con la concepción que no se podía abarcar todo.

1. ¿Debería LEGO lanzar la nueva línea de producto de juegos de mesa?

Rotundamente sí, como mencione anteriormente LEGO fue capaz de crear una posición estratégica definida basada en actividades únicas cubriendo las necesidades de sus clientes. Aquí entra la importancia de mi respuesta anterior donde dije que todas las acciones fueron efectivas porque hicieron que LEGO se mantenga en la mente de los consumidores tanto desde su estructura interna como su relación con el mercado, es decir, estos YA saben que están comprando y que este producto suple sus necesidades. La capacidad de sobreponerse hace que LEGO no sea imitable y que este en constante desarrollo en su equipo de innovación por lo que esta estrategia empezaría nuevamente con la consecución de una estrategia que apalanque el crecimiento de esta.

Al tener una actividad única permite a los niños crear más y más cosas, estos juegos de mesa se acercaban a la innovación que necesitaban para ser exitosos teniendo un enfoque en el multicanal apalancando su sistema a quizás juegos que parecían aburridos llevándolos a ser atractivos a sus consumidores.

CASO ALDI

1. ¿Debería Wal-Mart preocuparse de Aldi? ¿Debería Aldi preocuparse de Wal-Mart? ¿Considera usted que Aldi tiene una ventaja competitiva o desventaja relativa a Wal-Mart?

En primera instancia, los dos manejan unas estrategias claras que, si bien tiene un objetivo de comercialización a bajo costo, difieren en la forma en el canal y en como atraen a sus clientes. En mi opinión, las dos compañías manejan un conjunto de actividades únicas. Por un lado, Walmart con un gran posicionamiento ante los proveedores (variedad de marcas), una amplia variedad para las necesidades de sus consumidores ya sea con productos comestibles como servicios, tiendas de buen vista y enfoque consumista.  Por otro lado, Aldi, mantiene su cadena de valor exitosa para generar productos básicos pero necesarios para cualquier familia, ágil, enfocado en el servicio al cliente, ahorro en gasto publicitario y tiendas “normales”.