Caso 1: Lego Geronimo

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Sus prioridades para lograr esto fueron portenciar la marca LEGO, su producto central, el bloque, su sistema de juego y la familia de clientes fiel a LEGO.

Principalmente lo que ayudo de manera drastica fue que todos los productos que no aportaban valor a la familia (o al bloque) , fueron descontinuadas lo que redujo sustancialmente los problemas de administracion, produccion e inventario.

Se vendieron los parques, (lo que fue beneficioso pues la compañía que los administró comenzo a generar beneficios) y los videojuegos. Se reestablecio la linea DUPLO.

La principal preocupacion giraba en torno a reducir el numero de componentes, lo cual no fue facil ya que algunos pensaban que se restringia la creatividad. De igual manera, la reduccción de piezas, eliminación de items complejos y el aseguramiento de la compatibilidad entre los sistemas trajo un sinnumero de beneficios enfocados a tener un buen control de producción e inventarios y poder responder de manera mas eficaz a los comsumidores. Esto se reflejo en el éxito del relanzamiento de productos clasicos y el eficiente manejo de las operaciones, siempre buscando controlar la produccion de forma acertada, preveer de manera real la demanda de cada producto y poder responder de manera rapida a los retail, a quienes se habia vuelto a enfocar como ejes importantes en la linea de ventas.

Por otro lado creo que tercerizar la producción, a empresas como Flextronix no fue del todo acertada ya que quizas reduciendo los inventarios y organizando de mejor la producción podrian haber reducido de manera eficaz los costos, asegurando la satisfaccion de los clientes, y tambien manteniendo la calidad de sus productos.

Otra jugada acertada fue la creación de su equipo de administracion, el cual no varió y se le dio la oportunidad de mejorar y dar lo mejor de cada uno. La promoción de buenas relaciones interpersonales, colaboración y confianza fue una necesidad para lo cual se integro al equipo una psicoanalista, otro acierto. Como se define, lo que vivió la familia LEGO fue una crisis de liderazgo.

Otro claro ejemplo de que la compañía estabe en el camino correcto fue el area de innovación, esta ahora enfocada y mejor administrada (mas disciplinada), continuó generando nuevos y exitosos productos siempre enfocados a seguir expandiendo de manera controlada la familia clasica y aportando valor al resto de los productos. Los desarrolladores siempre fueron los mismos, solo que ahora estaban mejor liderados y los productos que creaban aportaban valor al resto de la familia.

Resulta gracioso que los mismos desarroladores, ahora siguiendo metodologías mas estrictas y estudios de mercado mejor enfocados, tenían ideas mucho mas prometedoras que cuando se les permitía crear libremente. El seguimiento al consumidor fue fundamental.

- Debería Lego introducir al mercado su nueva línea de Juegos de Mesa?

Siguiendo la linea de lo comentado anteriormente, creo que expandir la familia de productos hacia los juegos de mesa puede resultar beneficioso, cuidando que siempre se mantenga el enfoque en la generación de valor agregado a todas las lineas y cuidando la compatibilidad con los productos clasicos, por ejemplo que los tableros pudiesen armarse con los mismo tipos de bloques o que los distintos juegos de mesa usen bloques ya existentes y agreguen de manera creativa valor a otras lineas, sin caer en la produccion de piezas complejas.

Caso 1: Lego John

Solo completar un set de respuestas por grupo. Todos los integrantes del grupo deben estar preparados para defender la posición del grupo durante clases.

- ¿Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

Cambio en el mercado:

- Disminución en las tasas de natalidad (menor cantidad de consumidores)

- Disminución en los gastos de los hogares en juguetes (Esto provoca una caída de un 50% menos de beneficios económicos percibidos por la industria del juguete)

- Cambio en la preferencia de los consumidores, entrada de nuevos juguetes, con ciclos de vida más cortos, y una gama más amplia de elección de juegos por parte de los niños.

- Nueva tecnología asociada al juego como por ejemplo los video juegos.

Existe un cambio en los canales de distribución y puntos de ventas.

Ingreso de nuevos productos como las marcas hasbro y mattel que forman una alta competencia, además de cambio en el lugar geográfico de fabricación (extremo oriente)

Estudios de mercado advierte e indican una baja considerable en el tiempo de juego no estructurado.

Cambio en el modelo de liderazgo:

Toman relevancias los cargos gerenciales de primera línea. El crecimiento fue el nuevo enfoque.

Decisión de crecer en un momento de desaceleración económica y social en la industria del juguete.

Problema de enfoque de la compañía, tomando la opción de querer crecer y posicionarse dentro de las 10 mejores marcas para familia con niños. Dejando en evidencia la problemática de producción, orden financiero y disciplina.

- Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuales de las medidas fueron las más efectivas? Cuales de las medidas fueron las menos efectivas?

Knudstorp, incluyo un programa cronológico de acciones divididas en 3 puntos:

- Administrar por dinero en efectivo (2004 – 2005)

- Gestionar por valor (2006 – 2008)

- Gestionar por crecimiento (2009 +)

Esto permitió enfrentar el problema con una mirada a largo plazo y de manera estructurada centrándose en el negocio principal y dejando de lado otras posibilidades de negocio como los parques temáticos Legoland o salirse de los video juegos. Trabajando desde el núcleo genera valor a los productos básicos de la compañía esto produce una racionalización del portafolio de manera sistemática, además generando un apego a la marca por parte de los trabajadores.

Disminución de la complejidad, esto apalanca los resultados debido a que se logra generar ahorro