Caso LEGO INNOVATIONS

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Para que la empresa volviera al camino del éxito, Kirk Christiansen recurrió al consultor de gestión Jorge Vig Knudstorp, quien demostró que LEGO necesitaba organizar y controlar mejor sus ambiciones de vanguardia. Christiansen finalmente se hizo a un lado, convirtiéndose en presidente y dejando a Knudstorp asumir el papel de CEO.

Knudstorp nació a una hora del sitio principal de LEGO, había sido un fan de LEGO y era muy consciente del patrimonio de la compañía. Knudstorp tenía un fuerte sentido de las tradiciones LEGO.

El entrenamiento y la tradición de McKinsey habían enseñado a Knudstrop que "la búsqueda de hechos es el primer paso para resolver problemas". Eso requeriría una revisión a la revisión básica y evaluación. Citando a Jack Welch CEO de General Electric, "un buen CEO debe, ver las cosas como son, no como usted desea que sean".

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En primer lugar, en el año 2003 Lego comenzó a escuchar a los clientes, tenía que hacer esta actividad para poder comprender que es lo que estaba sucediendo, ya que a pesar de que estaba innovando constantemente y tenía a los mejores diseñadores, la empresa cada vez tenía mayores pérdidas.

Con la imagen mostrada en la parte de abajo, los clientes mencionaron que en 1997 el camión de bomberos tenia buen diseño y habían tenido una buena experiencia al armar las piezas, sin embargo algo cambió para el 2001 que el mismo camión de bomberos había sufrido un cambio radical, tan radicar que ya no le gustaba a los clientes, la opinión de los mismos fue que no tenía para nada un perecido a un camión de bomberos, más bien perecía una nave o un auto espacial, ya no tuvieron tampoco la experiencia del ensamble, es decir, ya no había interés por parte de los clientes.

David Robertson, en su libro brick by the brick menciona que después de esta reflexión el camión de bomberos volvió a diseñarse y construirse en base a lo que los clientes querían.

Como lo observamos en la imagen en el 2005 y todavía hasta el 2016 conserva el mismo diseño solo que con mejoras incrementales sugeridas por los clientes.

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Para generar efectivo para su próxima fase, la compañía vendió una participación de 70% en sus exitosos parques temáticos Legoland por $ 460 millones al Blackstone Group y cerró el edificio de la sede de la firma danesa, trasladando a la gerencia a una fábrica cercana. Luego subcontrató la abrumadora mayoría de su producción de ladrillos de plástico a instalaciones más baratas en México y la República Checa.

En la nueva era de LEGO no sólo se enfocó sobre la innovación, dijo Robertson. En cambio, creó una estructura más organizada para esos esfuerzos. La dirección les dio a todos, desde la fuerza de ventas hasta el personal de la sede, la capacidad de crear y sugerir nuevas vías de crecimiento. Pero sus ideas fueron puestas a prueba: cualquier innovación tenía que demostrar ser consistente con la meta de LEGO de ser reconocida como la mejor compañía para productos familiares.

Principales acciones por parte de Lego

- Racionalizar la oferta del producto - reducir el 30% de la oferta del producto

- Atacar la base de costos

- Disminuir el programa de tiendas LEGO

- Vender los parques temáticos

- Introducir metas financieras - Line rentability, Consumer Product

- Rentabilidad 13,5%

- Cerca del cliente - poniendo a los minoristas en primer lugar

- Entender al usuario final - los grupos de enfoque, mente asalto, escuchar a la AFOLS

- Mejor segmentación, DUPLO, LEGO y AMIGOS para las jóvenes

- La compañía contantemente se mantiene un paso delante de la curva de la innovación, lanzando nuevos productos y encontrando nuevas formas de enganchar a los usuarios de todas las

- Desarrollo de la Estrategia - ¿por qué existimos?

- Logística - el producto adecuado en el lugar correcto en el momento adecuado

Metodologías y herramientas utilizadas por Lego

Innovación Cerrada

Tradicionalmente las compañías han gestionado la innovación de forma cerrada (closed innovation), sistema en el cual los proyectos de investigación se gestionan exclusivamente con el conocimiento y los medios de la propia organización. Bajo este modelo clásico, los proyectos sólo pueden empezar en el interior de la empresa y terminar en su propio mercado.

Este modelo de gestión ofrece ventajas como el poder obtener de manera continua ideas y proyectos para poder llevar a cabo, pero la principal razón para implementar este tipo de innovación es el poder controlar y proteger las ideas generadas en la empresa. Las mejoras o productos desarrollados son en exclusiva de la empresa, con esto pueden decidir el futuro de los resultados de la empresa.

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Innovación Abierta

La Innovación Abierta, también conocida como Open Innovation es una estrategia de innovación bajo la cual las empresas internalizan el conocimiento procedente del exterior de la organización y lo incorporan a sus procesos internos. Mientras que en el modelo de innovación cerrada las empresas innovan únicamente a partir de sus recursos internos, en el modelo de Innovación Abierta la empresa se nutre de una base de conocimiento muy amplia, al mismo tiempo que las innovaciones desechadas por la compañía son adquiridas y mejoradas por otros agentes externos.

Innovación Abierta significa combinar conocimiento interno con cooperación de agentes externos, como centros de investigación, universidades, expertos independientes e incluso los propios clientes y competidores de la empresa, que ofrecen soluciones a las compañías a través de la inteligencia colectiva. Bajo este enfoque, la innovación no surge exclusivamente del interior de la empresa y es obligatorio aceptar que existen ideas brillantes fuera de la organización.

Podemos encontrar ejemplos exitosos de innovación abierta en multitud de sectores:

– El líder del networking Cisco incorpora la mayoría de las nuevas tecnologías que necesita a través de la inversión