Caso LEGO.

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El hijo de Ole Godtfred comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 años En 1947, la empresa se convirtió en la primera en Dinamarca para comprar una máquina de moldeo por inyección de plástico. En 1949, su cartera había aumentado a 200 juguetes de plástico y de madera, incluyendo el ladrillo de unión automática, un precursor de la moderna de ladrillos LEGO. En 1954, durante un viaje en ferry a Inglaterra, un agente de compras se quejó a Godtfred que los departamentos de juguetes eran un desastre: juguetes carecían de una organización sistemática. Los comentarios se movieron Godtfred considerar un "sistema de LEGO de juego." Este sistema comenzó a formarse en 1958, cuando la empresa cambió el diseño de sus ladrillos para que coincida con su forma actual. Cuando un incendio destruyó el almacén de madera del Grupo LEGO en 1960, Godtfred suspendió la producción de juguetes de madera. Knudstorp refleja:

Godtfred Kirk Christiansen apostar toda la finca en un tercio de su negocio, juguetes de plástico, y no cualquier juguete - el ladrillo. Godtfred Kirk Christiansen sintió que había tropezado con algo único con este ladrillo. Usted puede construir cualquier cosa fuera de él. No se desmoronan cuando se lanza a su alrededor. Y se puede añadir a este sistema para siempre, ya que le permite crear un juguete nuevo cada día, hacer un sinfín de variaciones, por lo tanto inspiradoras y desafiantes imaginación y la creatividad de los niños. Godtfred Kirk Christiansen se dio cuenta de que en este sistema, el valor del juego se expande de manera exponencial las más elementos que tiene.

En 1963, Godtfred expuso diez principios del "buen juego" que define las características del producto LEGO (ver Anexo 4). Para 1967, la compañía produjo ladrillos LEGO en 218 formas distintas. En 1977, el hijo de Godtfred Kjeld Kirk Kristiansen se unió a la gestión de la empresa. Nacido en el mismo año que el ladrillo, Kjeld sintió, en palabras de Knudstorp, que "El ladrillo LEGO es más que un juguete. Él sabe lo que el ladrillo puede ser y lo que puede hacer por la humanidad ".

De pronto, una fuerte cultura de la creatividad en el Grupo LEGO favoreció la introducción constante de nuevos productos y temas basados ​​en el sistema de ladrillo. La alta calidad de los ladrillos y el espaciado estándar entre los montantes se aseguraron de que todos los elementos realizados después de 1958 eran compatibles entre sí, dando lugar a enormes oportunidades para la creatividad. El Grupo amplió su audiencia en 1968 con ladrillos más grandes "DUPLO" para los niños menores de cinco años y, en 1977, con la línea LEGO Technic para los adolescentes. En 1980, alrededor del 70% de las familias de Europa Occidental con hijos menores de 14 piezas de LEGO propiedad.

Para entonces, un proceso de producción de tres fases se encontraba en el centro de operaciones del Grupo. En primer lugar, en la fase de moldeo, máquinas de moldeo por inyección producen elementos de plástico en cantidades masivas. Debido a que tuvo una tolerancia moldeo de 0.002 milímetros para hacer ladrillos de embrague cada otro derecho, Godtfred centró en desarrollar las capacidades de excelencia y vanguardia industriales en ciencia de los materiales y la tecnología de producción. En segundo lugar, en la fase de decoración, se pintaron partes especializadas. En tercer lugar, en la fase de embalaje, los muchos pequeños elementos que componen un producto se colocaron en una caja junto con un manual de instrucciones.

Godtfred controla las operaciones de la compañía de cerca, y ningún nuevo producto, ladrillo, o el color se introdujo sin su aprobación. Hasta principios de la década de 1980, los ladrillos LEGO llegaron en cinco colores básicos: negro, blanco, rojo, azul y amarillo. Kjeld sintió que el crecimiento sostenido de la empresa requería nuevos ladrillos, pero tardó 10 a 15 años para convencer a su padre para agregar el color verde. Kjeld también agregó nuevos temas, comenzó a colaborar con el MIT Media Lab en robots a mediados de la década de 1980, se expandió hacia Europa Oriental y Asia, y se mantiene una fuerte posición en América y una de las principales uno en Europa occidental.

El Grupo LEGO disfrutó de un crecimiento orgánico sostenido y la rentabilidad. En 1992, fue un 10 fabricante de juguetes mundial superior, y según Advertising Age, representó alrededor del 80% del mercado de los juguetes de construcción. Con sus productos tan populares entre los consumidores, la gestión de LEGO Group fue a ver a los minoristas como cristiano Iversen, VP Ejecutivo de LEGO Corporate Center, recordó "un mal necesario.":

Estábamos acostumbrados al crecimiento y la expansión estable, impulsado por nuestra creciente tubería. Esto fue impulsado aún más cuando el Muro de Berlín, con millones de jóvenes europeos del Este deseosos de tener en sus manos los productos occidentales. En todo caso, el Grupo LEGO trabajó duro para controlar el crecimiento de las ventas. El jefe de producción, una persona fuerte en el equipo de Kjeld, observaba los costos de producción y la capacidad de cerca. Cuando me incorporé en 1993, la primera reunión a la que asistí fue acerca de cómo dejar de lado varias introducciones de productos para que el crecimiento proyectado caería al rango meta de 10.08%. Tuvimos un agarre tal en el mercado y la demanda insatisfecha que podríamos añadir poco a poco nuevos productos y más o menos cinco años decidir qué y cuánto nos queríamos vender.

El período de crecimiento que no lo era (1993-1998)

A principios de 1990, varios cambios en el mercado de los juguetes atrapados gestión del Grupo LEGO por sorpresa. Knudstorp explicó:

Las tasas de natalidad en nuestros mercados occidentales centrales de Europa y América del Norte se redujo, al igual que el gasto de los hogares en los juguetes. Entre 1993 y 2003, la reserva total de ganancias en la industria se redujo en un 50%. Mamá y pop tiendas tradicionales comenzaron a desaparecer. Los canales de venta consolidados, y las tiendas de descuento de masas ofrecieron juguetes más agresiva. Mattel, Hasbro, y otros empujados fabricación hasta el Lejano Oriente. Por último, la investigación de mercado sugiere que los niños tenían menos tiempo para el juego no estructurado, tenía más cortos lapsos de atención, y miró más de gratificación instantánea, así como productos de moda y electrónicos. Estos cambios no aprovechar nuestros puntos fuertes.

En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen sufrió una enfermedad grave y dejó la compañía por un año. A su regreso, él construyó un equipo