Caso WeBuyCars

WeBuyCars

En busca de un crecimiento renovado en Sudáfrica

Faan van der Walt, cofundador y director general de WeBuyCars (en adelante, wbc), se detuvo junto a la ventana de su oficina con vista al megasalón de ventas en Centurion, cerca de Johan- nesburgo, Sudáfrica. Eran las once de la mañana de un martes, a principios de 2020, y el salón de ventas bullía de gente en busca del automóvil apropiado.

Luego de unos minutos, Faan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió su compu- tador portátil y revisó algunas de las cifras que compartiría con su equipo en la reunión habitual de los lunes por la mañana. Los datos mostraban que wbc representaba casi el 8% del mercado de autos usados en Sudáfrica, con adquisiciones diarias de hasta 300 vehículos, lo que la conver- tía en una de las mayores cadenas de concesionarios de automóviles de segunda mano del país. De 2015 a 2020, la empresa había crecido entre un 50% y un 60% año tras año. Estos resultados hacían que Faan se sintiera inmensamente agradecido, dado el difícil clima económico de Sudá- frica. En la reunión del lunes anterior, se informó que su equipo había vendido, por tercera vez en medio año, más de 6.000 autos en un mes. La empresa estaba en efecto en camino de alcan- zar el objetivo de vender 10.000 vehículos al mes en el 2021.

Faan alzó la mirada hacia las fotos de autos clásicos expuestas en su pared. Desde su creación en 2001, el equipo de WBC siempre había buscado innovar para poder mantener tasas de creci- miento robustas. Faan no pudo evitar preguntarse cuál sería la próxima fuente de crecimiento. En la reunión de la víspera se había distribuido un informe que ofrecía perspectivas sombrías para el negocio: “las ventas globales de automóviles seguirán creciendo, pero la tasa de crecimiento

CRÉDITOS

AUTORÍA

Este caso fue preparado por el Dr. Jako Volschenk (University of Stellenbosch Business School), el Prof. Ezequiel Reficco (EGA- DE Business School, Tecnológico de Monterrey) y Laura Sinclair (University of Stellenbosch Business School). Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejem- plos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

Los autores agradecen a Webuycars la concesión de entrevistas y el suministro de materiales para el caso, que fue escrito con el propósito de es-

timular la discusión en el aula más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa o estratégica.

Copyright © 2022 EGADE Business School. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en sistemas de recupera- ción, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera, sin el permiso del propietario del copyright.

anual bajará del 3,6% de los últimos cinco años a alrededor del 2% para el 2030”.1 Los informes también indicaban que en zonas de alta de densidad se daría una migración hacia soluciones de movilidad compartida o servitización.2 Faan se preguntaba si un modelo de suscripción podría permitirle a wbc sacar provecho de esta tendencia y relanzar su crecimiento.

LA INDUSTRIA DE AUTOS USADOS

En 2020, WeBuyCars competía con los concesionarios asociados a las ensambladoras automo- trices, que ofrecían sólo unidades nuevas, menos marcas y precios relativamente inflexibles, pero con altos estándares de servicio y mercadeo. Y por otro lado con los concesionarios independien- tes, que podían ofrecer una mayor variedad de marcas, pero tenían limitadas existencias dispo- nibles y tendían a suscitar poca confianza entre los consumidores.3

En Sudáfrica, cada ciudad y cada pueblo contaba con concesionarios de vehículos nuevos y usa- dos. La ubicación era un factor de éxito crucial para concesionarios pequeños; prácticamente no había ciudad que no tuviese cientos de ellos a lo largo de sus carreteras principales y secundarias. Para el 2020 había en el país alrededor de 1.800 concesionarios de vehículos nuevos y cerca de 9.000, de autos usados. De hecho, era difícil estimar con exactitud este número en un momento determinado, dado lo fácil que era para cualquier persona abrir un concesionario.

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En la percepción general del mercado, era mejor venderle un auto a un comprador particular que a un concesionario. Esta percepción provenía de varias dinámicas subyacentes en los sectores de venta de vehículos nuevos y usados.

≈        Por ejemplo, cuando alguien llegaba a un concesionario de vehículos nuevos o usados a comprar un auto, esperaba obtener lo máximo posible por el suyo en canje y pagar lo me- nos posible por el nuevo (o el usado). Los concesionarios de autos nuevos solían tener un pequeño margen sobre el precio de venta que podían descontar durante las negociacio- nes (entre el 5 y el 10% del precio de catálogo). Para cerrar una venta, un concesionario de automóviles nuevos podía ofrecer un descuento sobre el precio o, en lugar de renun- ciar a parte de su margen de descuento, podía ofrecerle al vendedor un valor de canje más alto por su auto actual. Era más fácil ofrecerle un buen trato al comprador cuando no se perdía margen con el canje, por lo que los concesionarios preferían vender autos sin tener que comprar los canjeados. Los concesionarios de automóviles usados tenían un margen similar en el precio de sus vehículos, del 5% o más.

≈        El vendedor suele conocer al detalle el estado del vehículo, y sus pequeños problemas

—como que “la marcha reversa que no entra bien” o “la rueda delantera izquierda que vibra a alta velocidad”—, que son invisibles al comprador. Esto complicaba el sector, en dos dimensiones:

• En primer lugar, esa asimetría de información generaba para los concesionarios el riesgo de comprar “limones” –en inglés coloquial, un “limón” es un auto usado defectuoso–. Saber evaluar un auto correctamente era una destreza esencial para los revendedores de autos. Los ejecutivos de ventas de automóviles nuevos estaban

entrenados solo para vender autos nuevos, y a menudo carecían la habilidad de va- lorar con precisión los de canje. Para cubrirse de ese riesgo, los concesionarios asu- mían que compraban un vehículo defectuoso [“limón”], y por ello los vendedores de autos usados en buen estado a menudo solían obtener un precio inferior al óptimo.