Estrategia y teoría de Juegos

Estrategia: El Entorno interno (sesión 6)

La innovación será lo que da ventajas competitivas sostenibles, los líderes del mercado siempre ofrecen más valor que sus competidores, innovar te vuelve competitivo. La velocidad de la globalización y de la información ha impedido generar ventajas competitivas, sostenibles por tiempo considerable. La probabilidad de lograr una ventaja competitiva sostenible aumenta, si las empresas ocupan sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas y si fundamentan en ellos las estrategias que implementan. Las ventajas competitivas tienen una estrecha relación con los recursos que una empresa tiene y como los administrar. Las personas son decisivas para planear e implementar las estrategias de la empresa. La posibilidad de sostener una ventaja competitiva depende de tres factores:

• Velocidad con la que los cambios del entorno provoquen que la competencia central se vuelva obsoleta
• Existencia de sustitutos de la competencia central
• Posibilidad de imitar la competencia central

Solo si desarrollan una corriente continua de capacidades que contribuyan a las ventajas competitivas lograrán la competitividad estratégica, conseguir rendimientos superiores al promedio y permanecer delante de sus competidores

La naturaleza del análisis del entorno interno

Es importante saber reconocer cuales son los recursos y las capacidades que se tienen en una empresa, para eso es necesario tener una mentalidad global, la capacidad para estudiar el entorno interno sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Los recursos son fuentes de capacidades, que pueden conducir a crear competencias centrales o ventajas competitivas. Cuando se explotan las competencias centrales y las ventajas competitivas se crea valor, esto se mide en base a las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Para tener una ventaja competitiva hay que ofrecer más valor a los clientes que lo que ofrece la competencia, hay que crear paquetes innovadores y apalancar recursos con capacidades. Y la creación de valor es la fuente de rendimientos superiores. Una estrategia de negocios solo será efectiva si el propósito al implementarla es explotar las competencias centrales actuales de la organización. No hay que centrarse solo en las características de la industria para posicionarse, de hecho las competencias centrales combinadas con las posiciones en los mercados de productos, representan las más importantes fuentes de ventajas competitiva de una empresa. Se deben ocupar ambas más los recursos para plantear estrategias. Algunos errores en el análisis del entorno interno: tomar como competencia central, algunas capacidades que no conducen a ventaja competitiva. Por eso es tan complicado este tema y las decisiones sobre recursos, competencias centrales y capacidades, se caracterizan por tener estas tres condiciones: incertidumbre (de cambios externos), complejidad y conflictos internos en la organización (cuáles competencias centrales nutrir y cómo). Un buen juicio de los gerentes es algo fundamental, y también puede llegar a ser fuente de ventaja competitiva.

Recursos, capacidades y competencias centrales

Recursos, solos no producen la ventaja competitiva, de hecho esta última se define como una agrupación única de varios recursos. Hay recursos tangibles e intangibles, los tangibles son los activos que se pueden ver y cuantificar, y los intangibles son los que suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el tiempo, por ejemplo rutinas, capacidades para innovar etc. Dificultan hasta cierto punto que los competidores los puedan analizar e imitar, porque son menos visibles y muy propios de la cultura organizacional. Existen 4 tipos de recursos tangibles:

• Financieros (capacidad de endeudarse y generar fondos propios)
• Organizacionales (estructura formal de subordinación y coordinación)
• Físicos (Planta, equipo y materias primas)
• Tecnológicos (Acervo de tecnología como patentes, marcas, derechos de autor)

Los tangibles necesitan de los intangibles para desplegarse y generar ventaja competitiva. Existen tres tipos de intangibles:

• Recursos humanos (conocimientos, confianza, rutinas)
• Recursos de innovación (ideas, capacidad científicas y de innovar)
• Recursos de reputación (entre clientes, marcas, percepción calidad)

Estos son una fuente superior y más potente de competencias centrales, explican mucho más las ventajas competitivas, mientras menos visible sea más duradera y sostenible será la ventaja que se funda en él. Además se pueden apalancar, no como los tangibles. Hay que invertir en capital humano.

Capacidades, existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas, están basadas en el desarrollo, transmisión, y en el intercambio de información y conocimiento por medio del capital humano de la empresa, radican en las habilidades y conocimientos únicos de los empleados de la empresa. El reto es poder crear un entorno que permita a las personas integrar su conocimiento individual con el de los otros miembros de la organización, de modo que esta posea de manera colectiva una gran cantidad de conocimiento.

Competencias centrales, distinguen a una empresa en términos de competencia y reflejan su personalidad, van surgiendo en la organización a medida que se van acumulando diversos recursos y capacidades y aprende a aplicarlos. Son las actividades que esta desempeña especialmente bien en comparación con sus competidores y las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios durante un largo periodo. Tener presente que no todos los recursos y capacidades de la empresa son activos estratégicos, algunos pueden derivan en incompetencia, porque representan áreas en que la empresa es mucho más débil que la competencia.

Construcción de competencias centrales

Lo primero es que las capacidades posean los 4 criterios específicos de las ventajas competitivas sostenibles, toda competencia central es capacidad, pero no toda las capacidades son competencias centrales, deben ser:

• Valiosas (Permiten aprovechas oportunidades o neutralizar amenazas)
• Singulares (Pocos o ningún competidor posee)
• Costosas de imitar (No pueden desarrollar con facilidad)

• Cultura organizacional
• Causalidad Ambigua (no se sabe cómo las capacidades logran ventaja)
• Complejidad social (relaciones interpersonales, confianza, amistad)

• Insustituibles (No tienen equivalente estratégico)

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuáles son las partes de la empresa que crean valor. Las actividades se dividen en primarias (elaboración, distribución, venta y post-venta) y las de apoyo, que brindan soporte para que las primarias se hagan bien. Los eslabones más valiosos son los que tienen conocimientos acerca de los clientes. Para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva debe desempeñarse de una forma que de más valor que como lo hacen los competidores o que desempeñe una actividad que cree valor y que los competidores no puedan desempeñar. También se puede crear valor reconfigurando los eslabones.