Barreras interpersonales para la toma de decisiones

...

Patrón A-pensativo, racional y ligeramente competitivo. Este es el comportamiento más frecuentemente observado durante las reuniones de toma de decisiones. Los ejecutivos que siguen este patrón aceptan sus ideas en un estilo que enfatiza una seria preocupación por las ideas. A medida que luchan constantemente por escasos recursos y "venden" sus opiniones, su apertura a las ideas de otros es relativamente alta, no por un interés sincero en aprender sobre el punto de vista de los demás, sino para que puedan participar en una forma de " pasar por encima de los demás "-esto es, obtener información sobre los puntos de vista de los demás con el fin de desacreditarlos educadamente.

Patrón B competitivo primero, pensativo y racional segundo. En este patrón, la conformidad a las ideas reemplaza la preocupación por las ideas como la norma más fuerte. Además, el antagonismo a las ideas es más alto -en muchos casos mayores que la apertura a las ideas. Los puntajes de antagonismo relativamente altos indican generalmente, además de alta competitividad, un alto grado de conflicto y sentimientos reprimidos.

El Anexo I resume los datos de cuatro grupos ilustrativos de gerentes-dos grupos con características del patrón A y dos con características del patrón B. Anexo I. Grupos de Gestión con Patrón A y Patrón B Características.

Consecuencias prácticas

En ambos patrones raramente se observan ejecutivos:

... tomar riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos;

... ayudar a los demás a ser propietarios, ser abiertos y tomar riesgos;

... usando un estilo de comportamiento que apoya la norma de la individualidad y la confianza, así como la desconfianza;

... expresando sentimientos, positivos o negativos.

Estos resultados no deben ser interpretados como implicando que los ejecutivos no tienen sentimientos. Sabemos por las entrevistas que muchos de los ejecutivos tienen sentimientos muy fuertes. Sin embargo, la abrumadora mayoría (84%) considera que es un signo de inmadurez expresar abiertamente sus sentimientos durante las reuniones de toma de decisiones. Tampoco debe interpretarse que los resultados signifiquen que los ejecutivos no disfrutan de tomar riesgos. Los datos nos permiten concluir sólo que se observaron pocas acciones de riesgo durante las reuniones. (Además, debemos tener en cuenta que los ejecutivos siempre fueron observados en grupos, puede ser que su comportamiento en grupos varíe significativamente de su comportamiento como individuos).

Antes de intentar dar mi opinión sobre las razones de la discrepancia entre las palabras y acciones de los ejecutivos, quisiera señalar que estos resultados no son exclusivos de las organizaciones empresariales. He obtenido patrones de conducta similares de líderes en educación, investigación, ministerio, sindicatos y gobierno. De hecho, una de las preguntas fascinantes para mí es por qué tantas personas diferentes en tantos tipos diferentes de organizaciones tienden a manifestar problemas similares.

¿Por qué la discrepancia?

Cuanto más observo estos problemas en diferentes organizaciones que poseen tecnologías diferentes y que varían mucho en tamaño, más me impresiono con la importancia del papel desempeñado por los valores o suposiciones que la gente superior sostiene sobre la naturaleza de las relaciones humanas efectivas y sobre las mejores maneras de ejecutar una organización.

Valores básicos

En los estudios hasta ahora he aislado tres valores básicos que parecen ser muy importantes:

- Las relaciones humanas significativas son las que tienen que ver con el logro del objetivo de la organización. Mis estudios de más de 265 diferentes tipos y tamaños de reuniones indican que los ejecutivos casi siempre tienden a enfocar su comportamiento en "hacer el trabajo". En literalmente miles de unidades de comportamiento, casi no se observan donde los hombres pasan algún tiempo en analizar y manteniendo la efectividad de su grupo. Esto es cierto aun cuando en muchas reuniones la efectividad del grupo se "estancó" y los objetivos no se alcanzaban debido a factores interpersonales. Cuando se entrevistó a los ejecutivos y se les preguntó por qué no pasaron algún tiempo examinando las operaciones o procesos del grupo, respondieron que estaban allí para hacer un trabajo. Añaden: "Si el grupo no es efectivo, depende del líder conseguirlo de vuelta en la pista dirigiéndolo".

- Se debe enfatizar la racionalidad cognitiva; los sentimientos y las emociones deben ser minimizados. Este valor influye en los ejecutivos para ver las discusiones cognitivas e intelectuales como "relevantes", "buenas", "trabajo", etc. Las discusiones emocionales e interpersonales tienden a ser vistas como "irrelevantes", "inmaduras", "no funcionan", etc.

Como resultado, cuando las emociones y las variables interpersonales se convierten en bloques para la efectividad del grupo, todos los ejecutivos informan sentir que no deben tratar con ellos. Por ejemplo, en el caso de un desacuerdo emocional, les dirían a los miembros "volver a los hechos" o "mantener a las personalidades fuera de esto".

- Las relaciones humanas se influyen más eficazmente a través de la dirección unilateral, la coerción y el control, así como por las recompensas y las sanciones que sancionan los tres valores. Este tercer valor de dirección y control está implícito en la cadena de mando y también en los elaborados controles gerenciales que se han desarrollado dentro de las organizaciones.

Influencia en las operaciones

El impacto de estos valores puede ser considerable. Por ejemplo, en la medida en que los individuos se dedican al valor de la racionalidad intelectual y "hacer el trabajo", tenderán a ser conscientes y enfatizar los aspectos intelectuales de los asuntos en una organización y (consciente o inconscientemente) a suprimir la aspectos interpersonales y emocionales, especialmente aquellos que no parecen relevantes para lograr la tarea.

A medida que se suprimen los aspectos interpersonales y emocionales de la conducta, las normas organizacionales que obligan a los individuos a ocultar sus sentimientos o a disfrazarlos y plantearlos como problemas técnicos e