CASO DE LA INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN (WEIRTON STEEL)

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Después de un verano dedicado a debates bien informados, 85% de los empleados votó por la adopción del plan y Weirton se convirtió así en la compañía más grande del país cuya propiedad estaba en manos de los empleados. Poco de los nuevos dueños tenían la esperanza de que el plan transformaría Weirton Steel en una democracia de los trabajadores. Ningún empleado ordinario ocuparía un sitio en el consejo de administración. Además la reducción total de sueldos y prestaciones excedería el 32% inicialmente estimado y no habría incremento de sueldos durante 6 años. Con todo la mayor parte de ellos estaban impresionados ante los beneficios que posiblemente recibirán en el futuro: 6.65 millones de acciones comunes de la Weirton Steel serían puesto en un fideicomiso para el personal, basándose para ello en su tarifa de sueldo. Aunque la distribución de las acciones no empezaría en 5 años, su valor al cabo de 10 años sería el promedio de $ 100 000 por empleado si la compañía prosperaba. El orgullo del logro era evidente en toda la comunidad, sentimiento que un veterano trabajador resumió en los siguientes términos: “En el fondo de nuestro corazón sabía que no necesitábamos a Nacional Steel, y no dudaremos en reconstruirla para nosotros y para la comunidad aunque debamos reducir nuestro sueldo:”

Unos de los activos intangibles más importantes de la compañía era la alta calidad, reconocida por todos, de sus 2 productos principales de acero: una lámina estañada para latas y las hojas de acero para la industria automotriz. El mercado de la lámina estañada había mostrado una declinación constante desde hacía más de 10 años, y la fresadora de 48 pulgadas de la Weirton Steel no podía fabricar hojas de acero lo bastantes anchas para atender las preferencias de algunos de los grandes fabricantes de automóviles pese a ello, la nueva empresa logró reclutar su propia fuerza de ventas: en epocas anteriores había tenido que recurrir a la Nacional Steel. Los nuevos gerentes de ventas pronto decidieron ofrecer a los clientes el mejor servicio de la industria. En el primer año de su independencia, la compañía conquistó casi a 200 nuevos clientes para sus hojas de acero. También hizo importantes progresos en la obtención de sus metas de conseguir 25% del decreciente mercado de láminas estañadas; a partir de un 20% promedio durante los últimos años.

Y lo que es mas importante: sus utilidades en el primer año de operaciones fueron más altas de la industria. La reducción de los sueldos aminoró los costos en 10%, lo cual representaba aproximadamente $50 dólares por tonelada. Esto produjo una utilidad de operaciones de unos $45 por tonelada en 1984, cantidad muy superior al promedio de la industria que era de cerca de $5 por tonelada. Se gastará unos $700 millones en lo siguiente: rediseño de herramientas e inversiones de capital durante la primera década de la existencia de la compañía, se revestirán de nuevo los altos hornos, se reemplazarán los hornos de coque y se instalarán modernas máquinas de moldeo continuo.

Esta parte de la producción de acero en la plaza había sido totalmente descuidada por la Nacional Steel durante años. Weirton Steel tiene la intensión de fundir algún dia su propia acero, con lo cual mejorará más aún la calidad y abatirá los costos pero demostrar que esta modalidad de propiedad podía dar buenos resultados en una planta era la tarea más urgente de la dirección de la nueva empresa. Se reclutó a otro presidente y director ejecutivo, Robert L. Loughhead. Loughhead tenía mucha experiencia en compañías que habían adoptado el plan de propiedad de acciones para empleados y sabía que, si se quiere mejorar la moral y por lo tanto la productividad, no basta simplemente explicar el cambio de dueño. Los trabajadores todavía estaban resentidos por lo que consideraba una actitud de intromisión de los directivos de la Nacional Steel.

Había de convencerlos de que ahora tendrían efectivamente participación en la administración de la planta para aumentar la productividad en esa situación, Loughhead tenía que mostrar respeto por cada uno de ellos. Y para lograrlo procuró de inmediato hacer que los funcionarios del sindicato intervinieran en las desiciones ordinarias se reunía periódicamente con ellos y con los líderes de los empleados no sindicalizados para analizar la actuación de la compañía. Cada semana celebraba reuniones con otros grupos pequeños de trabajadores en la planta para contestar sus preguntas y discutir todo tipo de problemas. Creo docena de grupos pequeños en los cuales los empleados hacían sus gestiones, manifestaban sus quejas y en general, trataban de mejorar la moral, reducir los costos y elevar la calidad y productividad.

Se está educando a los supervisores de planta para que permitan una mayor participación de los trabajadores en la toma de desiciones. Tales iniciativas han originado un espíritu de cambio que, en opinión de empleados y gerentes, pueden sentirse en toda la planta. Un experto en relaciones laborales que ha observado de cerca el cambio de atmósfera en la compañía se expresa así al respecto: “ Hay mas comunicación ascendente en esta compañía que en cualquier otra que he visto”.

Muchos observadores de la industria Estadounidense consideran que la propiedad de acciones para los empleados es la tendencia del futuro. Piensan que la división tradicional de la propiedad y responsabilidad, basada en los diferentes objetivos e intereses de los accionistas y empleados, a resultado peligrosa en mucha sectores de la industria, pues a reducido muchísimo y hasta ha eliminado las utilidades haciendo que algunos compañías cierren ante la dura competencia extranjera. La Weirton Steel parece haber logrado una renovación completa con el plan de propiedad de acciones para los empleados y esta preservando además el estilo de vida de la comunidad. No obstante la flexibilidad con el pueblo y la compañía afrontaron las crisis de excepcional. Otras industrias, incluso otras compañías siderurgicas, posiblemente no habrían tenido tanto éxito.

Preguntas: 1. ¿Qué cambios en el ambiente externo de la Weirton Steel obligaron a

la dirección, hacer también cambios internos?. Describa este

proceso.

2. Al amenazar con abandonar la planta, ¿olvidó Nacional Steel su

responsabilidad social para con los empleados y su comunidad?

3. ¿Representa la nueva la planta la realización de la ideas de su

fundador, E. T. Weir?