DISEÑO ORGANIZACIONAL Y GESTION DE PROCESOS (AD170)

...

CRP ha construido una cultura que fomenta la competitividad, con un clima laboral que permite la innovación, lo que ha merecido ubicar a cinco de sus empresas entre las primeras 10 del premio Great Place to Work. “Este desarrollo, tan diversificado, y tan rápido, obedece a una estrategia corporativa que no tiene que ver tanto con el salto de la banca al retail, sino con el espíritu emprendedor y la responsabilidad social de un equipo de jóvenes ejecutivos. Ellos no solo buscan ganar dinero, sino brindar servicios de calidad, generar empleo y contribuir con la sociedad”. Ahora, este equipo se prepara para lo que será su reto más grande: fijar un paradigma diferente en el sistema educativo. ¿Lo podrán lograr?

Educación, problema y oportunidad. En los últimos doce años, marcados por un sostenido desarrollo económico, tres presidentes de la República han reconocido que el Perú no podrá sostener los índices de crecimiento sin un sistema educativo eficaz. Paradójicamente, en ese lapso diversas mediciones a nivel regional revelaron que la calidad de la educación en el Perú había retrocedido y que nuestro sistema educativo, según el ranking de competitividad World Economic Forum, está situado entre los 11 sistemas educativos más infames del planeta.

Buscando contribuir a remediar esta realidad desde el sector privado, en mayo de 2010 el Grupo Interbank compró el 100% de las acciones del Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional (CETEN), que administraba tres colegios bajo la marca San Felipe Neri, con miras a invertir más de US$ 300 millones hasta el 2010 en la construcción de una cadena de 70 colegios. En sus inicios contaba con 5 locales, a inicios de año 2012 ya contaba con 11 locales en Lima ubicados en Chorrillos, Villa El Salvador, Surco, Ate, Chaclacayo, San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres, San Miguel, Callao, Los Olivos y Carabayllo; y a partir del 2013 contaba con 18 colegios, incluyendo su expansión en provincias. No satisfecho con este proyecto, en octubre del 2012 compró por US$ 120 millones una participación importante del Grupo IDAT, que administra la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), la Universidad Tecnológica de Chiclayo (UTCH), así como los institutos IDAT, con objetivo de lanzar la red de centros de enseñanza superior más importante del país.

¿Por qué el Grupo Interbank invierte más de US$ 400 millones en este sector? Quizá por las mismas razones por las que apostaron por un edificio abandonado como el Centro Cívico para convertirlo en un moderno centro comercial, llevar los supermercados Plaza Vea hasta los rincones más alejados de la capital o construir una cadena de cines pese a la piratería cinematográfica logrando en 1999 Cineplanet ingresar al mercado y hoy abre locales en Santiago de Chile..

“Ha sido una excelente estrategia invertir en educación para la clase media que se está consolidando invertirá mucho capital en la educación de sus hijos”, asegura Juan Carlos Mathews, profesor de la Universidad del Pacífico.

Para Ponce ejecutivo a cargo de la inversión en la educación privada debe definir economías de escala, a través de una cadena de colegios y universidades. El objetivo es alcanzar niveles de rentabilidad que permitan ofrecer un servicio de calidad a costos accesibles. “Había una necesidad clara y decidimos entrar, rompiendo sobre todo dos paradigmas. Uno, que no se necesita ser rico para recibir una buena educación. Dos, crear una educación buena a precios razonables y que sea al mismo tiempo un negocio exitoso, cosa que pocos inversionistas creen”, explicó Ponce durante CADE Ejecutivos 2009.

Imitando a los mejores. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza no solo quería que el Banco Interbank fuera el banco más rápido, cercano y moderno, como los bancos Wells Fargo International Bank, el Commerce Bank o el Toronto Dominion Bank , de los que imitaría las mejores prácticas. Sabía que llamar tienda a cada sucursal debía ir más allá de la semántica, modificando incluso la lógica de un ente financiero para asumir un rol determinante en la vida de las personas: entender que existía una oportunidad para expandirse en sectores no financieros, a partir del conocimiento adquirido en la banca. “Si analizamos las inversiones del grupo, se podrá observar que todas poseen algo en común, están dirigidas a la familia. La educación, evidentemente, no podía estar fuera de esa ecuación”,

¿Podrán aplicar las estrategias de negocio de estos casos de éxito global en el complejo sector de la educación peruana? Esa es una pregunta que pronto podrán responder por lo que necesitamos analice el mercado de educación dentro de las inversiones de Intercorp

- Identifica y sustenta cada una de las siguientes estrategias corporativas en la vida de INTERCORP. (2 puntos)

Diversificación relacionada; compra del colegio San Felipe Nieri que lo convirtió en los colegios Innova school y posteriormente dentro del mismo rubro de educación adquirió el Instituto Idat y la Universidad tecnológica del Péru.

Diversificación no relacionada; el grupo inicialmente en el rubro de Banca y seguros incursiona en diversos rubros como supermercado Plaza Vea, Turismo con Hoteles Nessus, Cines con Cineplanet y educación.

Desarrollo de mercado; el grupo no solo tiene operaciones en el Perú, sino también desarrollo su mercado en el extranjero como inaugurar oficinas comerciales en Shanghái y Brasil.

Con cineplanet que inició en Lima y luego se expande a Santiago de Chile.

Asimismo en el campo educativo sus escuelas Innova school inicialmente se desarrollaban solo en Lima y luego creció hacia provincias.

Fusiones y adquisiciones; adquirió el 100% de las acciones del Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional (CETEN), que administraba tres colegios bajo la marca San Felipe Neri, a través de NG Education Holdings Corp.,

- Identifica y sustenta la estrategia competitiva de INTERCORP para SUS NEGOCIOS EDUCATIVOS. (1 punto)

Liderazgo en costos:

Identificada al manifestar Ponce ejecutivo a cargo de la inversión en la educación privada debe definir economías de escala, a través de una cadena de colegios y universidades. El objetivo es alcanzar niveles de rentabilidad que permitan ofrecer un servicio de calidad a costos accesibles. “Había una necesidad clara y decidimos entrar, rompiendo sobre todo dos paradigmas. Uno, que no se necesita ser rico para recibir una buena educación. Dos, crear una educación buena a precios