Esta estrategia se refiere a la selección de las unidades de negocio y a la definición de las relaciones entre ellas.

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Funciones corporativas

La unidad corporativa está constituida por el centro de decisión corporativo y las unidades de apoyo (Francés y Dávalos 1992). Las unidades de apoyo realizan actividades de soporte a la toma de decisiones corporativas y al funcionamiento de las unidades de negocio. Las funciones de apoyo pueden clasificarse en: Desarrollo corporativo, relaciones y comunicaciones corporativas, fiscalización, normalización de funciones de las divisiones o de negocios.

Estructura de la unidad corporativa: En investigación para 75 corporaciones venezolanas (Francés y Dávalos, 1992), se encontraron dos formas típicas de estructura:

- La forma compacta posee el mínimo de unidades de apoyo necesarias: Planificación, desarrollo, legal, administración y finanzas.

- la forma expandida, añade unidades de apoyo funcional para las funciones de los negocios, entre ellas recursos humanos, tecnologías, suministros y mercadeo (marketing)

Desarrollo corporativo

Goold (1994) propone el concepto de ámbito medular (heartland) para ubicar los negocios en los cuales la corporación debe participar. La misión define el ámbito de expansión de la corporación, el cual quedaría dividido en el ámbito medular y la periferia. El ámbito medular de Telefónica de España están ubicados en sus negocios de telecomunicaciones fijas y móviles. En la periferia sus negocios de información, medios de comunicación masiva y valor agregado.

Las matrices de portafolio permiten visualizar el conjunto de negocios de la corporación. Las recomendaciones a efectuar a partir de la estrategia de portafolio, con ayuda de las matrices son:

- En cuáles negocios permanece.

- En cuáles negocios invertir.

- De cuáles negocios salir.

Sobre la base del valor agregado corporativo se define:

- En cuales negocios entrar.

A partir del concepto valor agregado corporativo, Goold (1994), propone, una matriz denominada oportunidades de adopción (parenting) para determinar la conveniencia de inclusión de las unidades de negocios individuales en el portafolio corporativo. Las dimensiones utilizadas son; El potencial de la unidad de negocio para crear valor y la capacidad de la unidad corporativa para extraer ese valor. El potencial de la UEN depende del mercado en el cual se ubica y de sus propias características:

- Se considera bajo si el potencial de crear valor es menor al 10% del valor actual.

- Medio si está entre 10% y 50%

- Alto si se ubica por encima del 50%

La capacidad de extraer valor depende de la adecuación entre la unidad de negocios y la unidad corporativa:

- Si está es muy alta, la unidad corporativa puede ser el dueño natural.

- Si es promedio, uno del montón.

- Si está por debajo, destructor de valor.

La ubicación deseable es arriba y a la derecha, donde se da un alto potencial de creación de valor y un alto potencial para extraerlo.

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Matrices de Portafolio

Matrices más importantes

Matrices

Factores externos

Factores internos

Boston Consultin Group (BCG)

Crecimiento del mercado

Participación del mercado

Mckinsey - General Electric

Atractivo de la industria

Fortaleza del negocio

Ciclo de vida

Madurez de la industria

Posición del negocio

Matriz BCG

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Estructura de la Matriz BCG

[pic 3]

La lógica de está matriz aconseja entrar a nuevos negocios, en mercados en crecimiento, en posición de seguidor, los que están ubicados en el cuadrante de interrogantes. Se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su mercado, con lo cual pasaran hacer estrellas. Está recomendación se basa en el concepto de la curva de experiencia (el costo unitario de los productos se reduce progresivamente en función del número acumulado de unidades fabricadas, en consecuencia el líder del mercado se convierte también en líder de costos), aplicable a los procesos tradicionales de manufactura.

Los negocios estrellas son altamente rentables y generan un flujo de caja que permiten sostener las inversiones requeridas para mantener la posición de líder en un mercado en crecimiento.

Muchos mercados de productos siguen un ciclo de vida, y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansión, pero se reduce en la madurez, esto conduce a que los negocios estrellas se conviertan en vacas, es decir negocios que no requieren grandes inversiones adicionales, y generan un flujo de efectivo importante, debido a la posición de líder de costos alcanzada. El efectivo generado se puede utilizar para invertir en nuevos negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes.

Los negocios que no lograron alcanzar la posición de líder, en la etapa de expansión dentro del ciclo de vida, se ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento. Estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y es necesario venderlos o cerrarlos.

Condiciones de las UEN en los cuadrantes de la Matriz BCG

Categoría del negocio

Rentabilidad del

negocio

Requerimientos de inversión

Flujo de caja neto

Estrategia a

seguir