Paradigma de la T

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La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir entre innovaciones de t pequeña y de T grande, evidenciando en muchos momentos una falta de foco estratégico. Al poco tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se dio cuenta de que debía apostar a una estrategia de T grande, entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en los productos. Así lanza a un precio muy atractivo la línea iMac, computadora al que se retiran el floppy drive y otras características que el cliente no valora tanto, pero que fue introducida como la “computadora para la generación Internet”.

En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequeña e incremental, es decir, ofrecía mayor desempeño al mismo precio. El mercado apreciaba la mejora que ofrecía Compaq en la relación precio/desempeño y le dio el liderazgo de mercado por un tiempo. Pero su ventaja no duró mucho. Compaq vendía a través de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t pequeña, que no se preocupaba por la logística. La apuesta de Compaq no perduró y pronto Dell le arrebató el liderazgo.

- Cómo es que la teoría de la oferta y la demanda puede contribuir a resolver el “costo de equivocarse de T a t”.

Desde el punto de vista de la oferta, la señal de agotamiento de la estrategia de t pequeña es cuando la curva de la oferta se vuelve asintótica, es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempeño apenas aumenta. Ésa es una clara señal de alerta para cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visión debe combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el desempeño o en el número de atributos de un producto, la demanda ya no quiere más de eso, sino que se está yendo hacia la base de la pirámide.

- En cuanto al dilema de que t utilizar, ¿a qué se debe el éxito de Cemex?.

Dado un producto difícilmente mejorable. Aprovechó lo mejor en TI, en localización y en telecomunicaciones para desarrollar una innovación que mejoró sustancialmente su servicio a los clientes.

- ¿De qué departamento proviene el esfuerzo innovador en el caso de la t pequeña?, ¿y en el caso de T grande?. Explique su respuesta en ambos casos.

Cuando se trata de t pequeña existe claridad respecto de dónde radicará la innovación: será en el producto, y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendrá normalmente de un departamento especí co, el de Investigación y Desarrollo. La t pequeña sigue un camino lineal de innovación pues puede preverse que la innovación surgirá de esa unidad de la empresa. La innovación no uye desde todas las áreas de la empresa.

En la T grande, en cambio, esa claridad no está presente. La T grande sigue un camino no lineal de innovación. La falta de trayectoria tecnológica en las empresas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador emane de toda la rma. No se asocia con un departamento especí co. La innovación “encuentra su camino” en todas las áreas de la empresa.

- Cómo se aplica la evolución biológica a la empresa impulsada por la T grande.

La evolución biológica puede ser usada como una metáfora para explicar el paradigma de la T grande. En la evolución de una serie de organismos que coexisten en una biosfera particular, no hay “claridad” sobre qué organismo presentará primero una variación en su camino de adaptación biológica al ambiente. Frente a un ambiente hostil y que nunca deja de cambiar, los organismos desarrollan variaciones como mecanismos de defensa. En las rmas impulsadas por la T grande, las diferentes áreas de la organización también desarrollan “variaciones” para poder sobrevivir. No hay “claridad” sobre qué departamento producirá una “variación exitosa”. De la misma forma que el esfuerzo evolutivo está presente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador está presente en todas las áreas de la organización.

En la biosfera, la evolución biológica sucede mediante tres procesos generalmente identi cados como variación, selección y retención/diseminación. De manera análoga, la empresa impulsada por la T grande aplica tres categorías de procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular suge- rencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía.

- Tal como en la biosfera se deben dar ciertas pre-condiciones para la evolución, en el caso de las empresas impulsadas por la T grande. Explique cómo se refleja esto en el caso de Cemex.

La alta gerencia de Cemex sabía que las buenas ideas pueden surgir de los lugares más recónditos de la empresa y que se necesitaba una atmósfera propicia para estimular la innovación. Eso llevó a la alta dirección a imponerse tres desafíos para crear una serie de pre-condiciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organización; seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar los experimentos rápidamente en toda la empresa.

Para no dejar dudas acerca de que la innovación en el modelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridad para la empresa, la dirección de Cemex México forma- lizó el proceso de innovación. Por un lado instauró el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor externo, que está a cargo de de nir un pequeño número de plataformas de innovación, las que siempre están alineadas con la estrategia corporativa de la empresa. Cada plataforma cuenta con un equipo de trabajo que tiene la misión de buscar respuestas innovadoras a diversas preguntas. Algunas de las recientes plataformas son: cómo lograr avances en manufactura, desarrollo de soluciones integradas para viviendas accesibles, y hacer más fácil para los clientes realizar negocios con Cemex.

- Respecto al proceso de innovación en Cemex. ¿Cómo se logra una estrategia de “contagio” en toda la organización?

La empresa creó el Banco de Ideas, una base de datos electrónica para captar las ideas de todos los empleados en todos los niveles jerárquicos. Cada empleado de Cemex México ha sido capacitado para incorporar sus ideas a esta base. Esto no sólo re eja la rme creencia de la alta dirección de que las innovaciones de T grande pueden emanar desde cualquier departamento o nivel, sino que permite a Cemex impulsar deliberadamente