Trabajo de negocios

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Estamos en una época de ventaja competitiva temporal: el éxito sólo puede mantenerse Sus raíces son examinadas y nutridas.

Los elementos de un modelo de negocio

El término 'modelo de negocio' se ha convertido en una palabra de moda en cada sala de juntas. Puede usarse para doblar las actividades actuales de una empresa o para señalar un descanso, como por ejemplo "Vamos a tener que cambiar nuestro modelo de negocio si queremos permanecer exitosos. Sería difícil encontrar un gerente no ha utilizado algunas palabras como esta en algún momento, sin embargo, hay un desacuerdo a menudo considerable sobre lo que realmente significa el término, incluso dentro de una empresa dada. En otras palabras, las personas que se reúnen para discutir su modelo de negocio a menudo pueden tener concepciones muy diferentes de lo que están hablando. Huelga decir que tales discusiones rara vez son fructíferas.

En este libro, presentamos una definición sencilla pero comprensiva que hemos desarrollado para describir los modelos de negocios. El sistema simplificado que presentamos es mucho más conveniente como herramienta de taller que como una sistematización compleja nuestro modelo general consta de cuatro dimensiones, que presentamos en la forma de un triángulo mágico

1-El cliente - quienes son nuestros clientes objetivos. Es importante que usted entienda exactamente qué cliente los segmentos son relevantes para usted y cuáles usted dirigirá y no dirigirá con su modo del negocio. los clientes están en el corazón mismo de cada modelo de negocio-siempre! No hay excepciones.

2-La propuesta de valor ¿qué ofrecemos a los clientes? Esta segunda dimensión define las ofertas de su empresa (productos y servicios) y describe cómo calar para las necesidades de sus clientes objetivos

3-La cadena de valor ¿cómo producimos nuestras ofertas? Con el fin de poner en práctica su propuesta de valor que necesita llevar a cabo diversos procesos y actividades. Estos procesos y actividades, junto con los recursos y capacidades relacionados y su coordinación a lo largo de la cadena de valor de la empresa, constituyen la tercera dimensión del diseño del modelo de negocio.

4-El mecanismo de beneficios ¿por qué genera beneficios? Esta cuarta dimensión, que incluye aspectos tales como estructuras de costos y mecanismos generadores de ingresos, aclara lo que hace que un modelo de negocio sea financieramente viable. Proporciona una respuesta a la central que cada empresa necesita preguntarse: ¿cómo producimos valor para nuestros accionistas e interesados? O más simple: ¿por qué el modelo de negocio funciona comercialmente?

El objetivo de este diagrama es hacerse completamente claro acerca de sus segmentos de clientes, su propuesta de valor, su cadena de valor y su beneficio, el mecanismo de formulario desarrolla su modelo de negocio y lo hace comprensible, al tiempo que sienta las bases para futuras innovaciones. Llamamos a esta constelación el 'triángulo mágico', porque el ajuste en una esquina (por ejemplo, optimizando la generación de ingresos en la parte inferior izquierda) requiere automáticamente ajustar las otras dos esquinas.

¿Quién-qué- cómo -por qué?

En suma, un modelo de negocio define quienes son sus clientes, lo que está vendiendo, cómo producir su oferta y por qué su negocio es rentable. ¿Quién, qué, cómo y por qué? Describe un modelo de negocio del cual los dos primeros (quién y qué) abordan sus aspectos externos y el segundo dos (cómo y por qué) abordan sus dimensiones internas.

La innovación de un modelo de negocio requiere la modificación de al menos dos de estas cuatro dimensiones. El esfuerzo de innovar la posición de valor meramente resultaría en un producto Innovación, por ejemplo. Los siguientes tres ejemplos demuestran cómo los compañeros han innovado dos o más elementos de su modelo de negocio, ya sea en referencia a la lógica dominante de la industria de su antiguo modelo de negocio

- Dell: Esta empresa de tecnología informática ha estado enfocando la investigación desde 1984, en contraste con otros competidores como Hewlett Packard o Acer, no intermediarios están involucrados (¿cómo?). Dell es por lo tanto capaz de ofrecer productos personalizados a menor costo (¿qué?), recibiendo pedidos directamente de los clientes, Dell obtiene información valiosa sobre la demanda real que le permite gestionar su inventario y no trabajo de los socios de manera más eficiente (¿cómo?). La compañía también genera más ingresos con un concepto de complemento donde los clientes pueden seleccionar componentes adicionales para que coincidan con el producto base y, por tanto, En relación con el modelo de negocio dominante de la industria, Dell ha modificado todas las esquinas del triángulo y ha creado una nueva lógica de cómo crear y capturar el valor.

- Rolls-Royce: Este fabricante de motores de aviones británicos introduce un innovador modelo de negocio denominado "energía por hora", por lo que las aerolíneas compran horas de vuelo en lugar de comprar motores de aviones de forma definitiva. la forma de hacer negocios que hasta entonces existía era un pago único con un esquema de precios basado en los costos. Rolls-Royce, por el contrario, mantiene la propiedad de los motores y es responsable de mantenerlos y repararlos (¿Cómo?). La empresa genera un flujo de ingresos constante de esta manera, y ha reducido los costos al mejorar la eficiencia del servicio. Dado el principal objetivo de la compañía de construir motores de bajo mantenimiento, este modelo de negocio basado en el desempeño también ha cambiado la mentalidad de los empleados, ya que en los viejos tiempos las reparaciones del motor servían como fuente directa de ingresos y esto llevó a objetivos ambiguos en desarrollo.

- Zopa: este innovador modelo de negocio de servicios financieros, fundado en 2005, en la primera plataforma de préstamos sociales del mundo. Permite a particulares emitir préstamos entre sí (¿qué?). La empresa conecta a los acreedores dispuestos y deudores potenciales que indican el tamaño deseado de su préstamo y los términos aceptables con antelación (¿Cómo?). Esto permite que los préstamos se emitan sin la participación de los bancos de hormigón, una ventaja considerable para los deudores y acreedores, ya que ambos se benefician de mejores tasas de interés. Zopa gana ingresos de las tarifas que cobra a los deudores, mientras que los acreedores están exonerados de esos honorarios (¿Por qué?). Además de crear nuevas propuestas de valor (por ejemplo, los particulares pueden