Ventana competitiva y comparativa

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El liderazgo en costo es una acción que encamina a la organización a obtener una ventaja competitiva, consiste en vender los productos a precios muy bajos, a través de una reducción de costos, ya sea por la compra de grande volúmenes o uso de economías de escala. Sin embargo, un liderazgo exitoso se basa en tener un menor costo en el sector industrial y a la vez brindar un producto de calidad a sus clientes. Por ejemplo, en cuanto a supermercados, Tottus y Plaza Vea utilizan una clara estrategia de liderazgo en costos. Logran gastar menos que su competencia, lo que les permite tener precios baratos.

2.1.2 Diferenciación

La estrategia de la diferenciación consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto donde el consumidor percibe como único y por tanto está dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo, ya sea por la calidad, el prestigio, la imagen de marca, el envase, etc. Sin embargo, diferenciación disminuye el poder del comprador, pues si se trata de un producto nuevo o un producto que el consumidor percibe como diferente, el cliente no tendrá otros productos de referencia para ver si el precio es elevado. Porter (2009) afirma:

[…] La compañía afirma distinguirse dentro de un sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o más atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad con un precio más alto. Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en un producto propiamente dicho, en el sistema de entrega con que lo vende, en un plan de marketing y en muchos otros factores. Por ejemplo en la industria de equipos para construcción, la diferenciación de Caterpillar Tractor se funda en la durabilidad del producto, el servicio, la disponibilidad de las piezas de repuesto y en una excelente red de distribuidores. (p. 42).

En conclusión, la diferenciación es un valor agregado que tienen las organizaciones en sus productos o servicios, de tal manera que los consumidores lo adquieran, ya que a vista del comprador ese producto es único o mejor que otro, ya sea por la calidad, el marketing la marca o por que satisface sus necesidades. La organización busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, para ello deberá ser verdaderamente única en algo o ser percibida como tal.

2.1.3 El enfoque

La estrategia de enfoque, ofrece una ventaja distinta a las anteriores, ya que se centra en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Esta estrategia es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Por lo tanto, la empresa busca lograr una ventaja competitiva general. Porter (2009) afirma:

Es la tercera estrategia genérica. Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo (enfoque) dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizar en ellos, intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto.

El enfoque es un modelo estratégico que ejecutan muchas empresas con la finalidad de obtener una ventaja enfocando la atención en un segmento especifico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores, se recomienda utilizar esta estrategia cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas y cuando las empresas competidoras no tiene en la mira el mismo segmento de mercado.

2.2 Ventaja comparativa

2.1.1 Teoría de Ricardo David

La ventaja comparativa, es la base fundamental que explica el impulso del comercio internacional y se basa en la conveniencia de especializarse en la producción de lo que un país puede producir más económicamente y comerciar con otros países produciendo lo que ellos hacen mejor, para el beneficio de los dos, a esto le denominan: la clásica división del trabajo. Ricardo (1917) afirma:

[…] Es el costo relativo o comparativo de las mercancías en cada país, en lugar de los costos absolutos, lo que determina el valor en los intercambios internacionales. Por ello, a partir de la noción del costo comparativo se pueden definir los patrones de especialización, tomando en cuenta dos elementos: los costos laborales y de las relaciones de intercambio entre países. (p. 60).

En conclusión, la teoría de la ventaja comparativa es que dos países cuyas productividades relativas del trabajo difieren en las industrias existentes, tenderán a especializarse en la producción de una determinada industria. Una manera de comprender por qué es beneficiosa la especialización es entenderla como una vía indirecta de producción.

CAPÍTULO III

CADENA DE VALOR

3.1 Definición

La cadena de valor, es un esquema estratégico que analiza los procesos que realiza cada organización con el objetivo de identificar una ventaja competitiva y saber cuáles son las actividades empresariales que realmente genera valor para el consumidor. Sin embargo, al emplear este esquema visual las organizaciones no obtiene el mismo resultado, ya que los procedimientos de sus productos son distintos. Porter (1980) afirma: “[…] Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor “(p. 56). En conclusión, la cadena de valor es una herramienta de análisis sobre los procesos que se realiza en la organización para identificar aquellas actividades que pudieran aportar una ventaja competitiva potencial. Por lo tanto, poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades competitivas cruciales.