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Caso ABB

Enviado por   •  9 de Noviembre de 2019  •  Documentos de Investigación  •  1.409 Palabras (6 Páginas)  •  12 Visitas

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Te acaban de contratar como gerente general de la división de accionamientos de Asea Brown Boveri (ABB) en Barcelona, España. Tienes entre manos varios problemas que enfrenta el negocio de cara al cliente.

¿Cuáles son los principales problemas de fondo que identificas?

Los principales serían:

  • No existe un pronóstico de ventas, hasta el momento es el cliente quien contacta a ABB división I, y a partir de allí nace el pedido, pero existe mucho desorden desde el inicio con el área de ventas, los cuales se saltan el procedimiento de pedidos y solicitan directamente compras al almacén, produciendo duplicidad en las compras internas.
  • Retraso en la entrega de los pedidos, debido a que no hay un pronóstico de ventas, no cuentan con inventario suficiente para su atención en el mes.
  • Descoordinación dentro de todas las áreas involucradas en el pedido de venta.
  • Los reportes de almacén no reflejan los inventarios reales de partes y piezas para armar los accionadores.
  • Notamos también que existe un sistema informático poco amigable para el usuario, sobre todo para el área de pedidos, que prefiere visualizar directamente en el almacén las partes y piezas faltantes para ensamblar un pedido.
  • Retraso en la entrega de pedidos de importación parte de ABB otras divisiones, debido a que no cuentan con una proyección de la demanda.

Si tuvieras que tomar 3 acciones inmediatas para lograr mejorar los resultados ¿cuáles serían? 

Acciones inmediatas para ambos casos, MTO y MTS:

1) La primera acción sería convocar a una reunión con los encargados de cada departamento involucrado en el proceso, se necesita de conocer los tiempos que implicaba todo el proyecto partiría del conocimiento de la realidad actual.

2) Capacitaciones en ambos casos para los vendedores, que respeten la jerarquía de ingreso de pedidos desde el inicio a fin de evitar duplicidad en las compras.

Para MTO:

  • Dado que el principal proveedor era ABB de otras divisiones y ellos se demoraban mucho tiempo en las entregas, aun siendo de la misma organización central, estas otras divisiones deberían manejar un stock de seguridad que asegure el suministro de inmediato hacia la división I.

  • Enviar un comunicado a todos los proveedores locales, indicando que las órdenes de compra deben venir del área de “compras de ABB” y no de los vendedores, con el objetivo de no “duplicar” pedidos de compra.

Para MTS: 

  • Desarrollar el área de marketing para que realice los pronósticos y estudios de mercado que permita identificar las necesidades y requerimientos de los clientes.
  • El departamento de ventas deberá asegurarse si cuenta con stock para la atención del pedido antes de presentar la oferta al cliente y no darse cuenta recién en el departamento de pedidos cuando ya se tiene la orden del cliente. Se podría hacer una retención de stock de 24 horas en el sistema, colocando en el sistema una anotación de posible venta y nombrando al cliente y vendedor asignado.
  • Capacitación del sistema informático actual al personal de pedidos, con el fin de evitar que personal de pedidos vaya hasta el almacén en persona y evaluar si podía abastecer un pedido.
  • En el cuadro llamada “Margarita”, este debería ser actualizado todos los lunes, y no cada mes, con el objetivo de brindar mayor certeza en cuanto a fechas de plazos de entrega.

"¿Qué haría si yo fuera el gerente general de esta unidad?"

En el corto plazo para ambos casos MTO y MTS, las acciones tomadas en la pregunta precedente es lo que yo haría si fuese el Gerente de esta unidad.

Adicionalmente, también empezaría por:

  • Trabajar en coordinación con los encargados de las otras áreas de la unidad, reformularía los procesos internos: ventas, marketing, pedidos, compras y almacén, de modo tal que trabajen con pedidos ingresados en el sistema y en base a una proyección de ventas.
  • Sugeriría que se evalúe la posibilidad de contratar o capacitar a un técnico en almacén para que ensamble los accionamientos una vez llegué las partes necesarias, esto evaluando también la opción la cantidad promedio de ventas por día de los accionamientos, hoy en día solo pueden armar 1 o 2 al día, esta cifra no va con el estudio de ventas realizado.

En el mediano plazo para MTS:

1.        Según el anexo 12, se muestra que para ordenar un producto para stock solo el 9% era ingresado desde la primera fase que era el dpto de pedidos, esto demuestra que el área de ventas enviaba el borrador de pedido directamente al almacén para solicitar el producto requerido por el cliente.

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