Resolución Caso Provein

1. ¿Es mi gestión de stocks adecuada?

ANALISIS CUALITATIVO

El esquema de aprovisionamiento descrito en el caso Provein es de cantidad de pedido fija y período variable. Es decir, cuando se llega a un nivel de stock predefinido (punto de re-orden), se emite una orden de compra al proveedor. Considerando que el lead time de los proveedores no excede los 10 días y que se tiene más de 12.000 referencias activas, este modelo puede añadir complejidad innecesaria a la gestión de compras.

Adicionalmente, se cuenta con valores de demanda anual y desviaciones estándar de la misma para los productos comercializados, por lo tanto un esquema general de aprovisionamiento disparado por una proyección de la demanda, en períodos fijos de compra podría ser más adecuado.

ANALISIS CUANTITATIVO

PRIMER ARGUMENTO:

Para este análisis se ha calculado el indicador CASH TO CASH CYCLE TIME, recomendado por el Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para el efecto. El detalle del cálculo se encuentra en la Tabla 1: Indicador Cash to Cash.

Se cuenta con la mayor parte de datos en el Anexo 4. Sin embargo, para el cálculo del Costo de Producto, se ha tomado como referencia el Costo de Ventas y el Costo de Almacenamiento declarado en el texto del caso.

Tabla 1. Indicador Cash to Cash

El análisis de los indicadores resultantes es el siguiente:

a) Días de Inventario Disponible.-

La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 107,9 días de inventario disponible. Este valor es alto para los estándares recomendados por el Supply Chain Council en este tipo de industria, particularmente considerando que los proveedores se encuentran relativamente cerca, con un lead time de aproximadamente 10 días.

Para hacer una recomendación precisa del valor óptimo de este indicador se requieren más datos, específicamente el comportamiento de la demanda de todos los productos, no únicamente los 5 de mayor costo. Sin embargo, se podría esperar, con un buen manejo logístico llegar a valores inferiores a 30 días.

b) Días de Inventario por Cobrar.-

La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 118,0 días de inventario por cobrar. No se puede definir con certeza si este valor es óptimo, ya que depende de las características del mercado, clientes, competencia, además de la estrategia de crédito y cobranza de la empresa. Sin embargo, al ser menor que el indicador de “Días de Inventario por Pagar”, refleja un apalancamiento financiero en el crédito brindado por el proveedor.

c) Días de Inventario por Pagar.-

La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 151,0 días de inventario por pagar. De igual manera, no se puede definir con certeza si este valor es óptimo, ya que depende de las características del proveedor y las negociaciones con el mismo. Sin embargo, es 33 días superior al indicador “Días de Inventario por Cobrar”, lo que significa que la empresa tiene un apalancamiento financiero de más de un mes de flujo gracias al crédito del proveedor. Se asume en el análisis que la empresa no se encuentra en mora respecto a sus pagos.

d) Ciclo Cash to Cash.-

La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 74,9 días de ciclo Cash to Cash. Es decir, que le toma casi 80 días en recuperar la inversión destinada a la compra de producto. Este valor es alto y debería ser reducido para asegurar una liquidez adecuada en el negocio. Se estima que dado el apalancamiento del proveedor, se podría llegar a valores cercanos a cero.

SEGUNDO ARGUMENTO:

Con los datos del Anexo No. 2, se puede calcular la demanda mensual y los meses de inventario disponible para los 5 ítems de abastecimiento crítico, con los siguientes resultado:

Descripción Demanda Anual Desviación Típica Diaria Stock Medio Demanda Mensual Meses de Inventario

Pastillas de Freno 691 3,36 161 57,6 2,8

Fuelle Neumático 172 1,48 12 14,3 0,84

Cartucho Secador 2086 43,06 737 173,8 4,24

Turbina de Aire Acond. 156 2,65 27 13 2,1

Filtro de

Aceite 1514 21,36 290 126,17 2,3

En los meses de inventario calculado se puede observar que:

a) Al menos en 4 de los 5 ítems analizados existe un evidente exceso de inventario. Existencias hasta para 4,2 meses en el caso del Cartucho Secador son extremadamente altas. Esto es aún más crítico cuando los datos indican que no se hacen pedidos en las cantidades que pueden reducir el costo del producto; por ejemplo, el precio pagado por el Cartucho Sellador es de $8,81, cuando si se hubiese comprado en cantidades superiores a 400 unidades, hubiese sido de $8,33. Nótese que en este producto se tiene un stock promedio de 737 unidades.

b) Los meses de inventario calculados para los 5 productos tienen una variabilidad altísima. Desde 0,84 meses a 4,24. Esto evidencia que no se tiene un criterio común o estandarizado ni para las compras ni para el control del inventario.

CONCLUSIÓN:

En base a lo analizado, se puede concluir que el manejo de los inventarios de Provein no es el más adecuado. Se demuestra por los análisis anteriores y se evidencia cuando a pesar de tener más stock del requerido para un nivel de servicio adecuado, tiene un 5% de casos en los que no puede cumplir con las necesidades de los clientes.

2. ¿Estoy manteniendo la cantidad de stock que se requiere para el nivel de servicio que quiero dar a mis clientes?

La estrategia de la compañía es tener un margen de error de máximo el 1%, para lo cual, de acuerdo