APLICACION DE PLANEACION PROSPECTIVA A LA COMERCIALIZADORA DELICHICKS

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La empresa comprende que el crecimiento económico y la productividad están asociados con las mejoras en la calidad de vida de las personas, la protección a las libertades y los derechos humanos. La responsabilidad social empresarial interna se estructura a partir de las acciones que la empresa debe realizar frente a los principales grupos de interés, teniendo en cuenta sus intereses y sus expectativas. Parte del éxito de una organización depende, tanto de la competencia y el compromiso de sus empleados, como de las condiciones en que estos desempeñen su labor.

Teniendo en cuenta que la prospectiva es una disciplina que identifica las diferentes alternativas de futuro de un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado, empresas, trabajadores, académicos y sociedad) a elegir la mejor de ellas y comenzar a construirla desde ahora, Delichicks S.A. puede hacer uso de las metodologías propuestas para identificar las iniciativas a desarrollar, teniendo en cuenta las situaciones futuras posibles y aquella situación en la cual le gustaría estar frente a la consecución de la estrategia en el desarrollo de la metodología del árbol de pertinencia.

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JUSTIFICACION

El objetivo del presente análisis es resaltar la importancia de la planeación de escenarios y la implementación y creación de la metodología de árbol de pertinencia como herramienta estratégica dentro de las organizaciones, detallar el procedimiento de aplicación y demostrar su eficiencia a través de un caso de estudio en una empresa colombiana dedicada a la comercialización de productos cárnicos y embutidos.

El resultado del proceso de planeación de escenarios permitirá identificar importantes brechas y áreas de oportunidad que pueden ser aprovechadas por la compañía objeto de estudio para generar mayor valor a sus clientes, así como nichos de mercado poco explotados, siendo su posible explotación fuente de ventaja competitiva respecto al resto de empresas del sector.

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MARCO TEORICO

Planeación por escenarios.

Para los procesos de planeación y creación de estrategias tanto a nivel corporativo como operacional existen diferentes metodologías con enfoques variados que pueden ser implantadas por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologías, una de las que ha cobrado mayor fuerza en los últimos años es la de planeación por escenarios, ya que tiene en cuenta la incertidumbre en el largo plazo tanto en el ámbito externo, es decir, del entorno en donde se encuentra la empresa, como en el ámbito interno de la compañía misma. No obstante, la planeación de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y aún menos en mercados emergentes (como el colombiano), donde la mayoría de empresas se centran más en solucionar problemas de su actualidad que en planear para horizontes futuros. (Quintero, 2003).

La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma que, en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar. (Glaister y Falshaw, 1999).

Este modelo fue adaptado al campo corporativo, con gran éxito en empresas del sector petrolero, una de las cuales pasó de octava a segunda a nivel mundial, gracias a un ejercicio de escenarios que le permitió anticipar una posible crisis en los precios del petróleo.

En los últimos años, la planeación por escenarios comenzó a ser usada en procesos políticos. La primera experiencia se desarrolló en Sudáfrica, en 1990. Los resultados sirvieron de reflexión para la sociedad sudafricana en su tránsito de la polarización y la segregación racial a la plena democracia. Se trata de una metodología que permite imaginar y describir caminos alternativos que pueden presentarse en el futuro.

Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en un mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible, ayudar a romper paradigmas y mapas mentales y entender las consecuencias de las acciones de hoy sobre el futuro.

En ese contexto no es un método para solucionar problemas o para predecir el futuro, sino para entender mejor ahora lo que puede ocurrir en el porvenir. Tampoco es una metodología para definir un futuro deseable. Solamente sirve para explorar caminos posibles. (Pearce, Freeman y Robinson, 1987).

A diferencia de esquemas tradicionales, la metodología de la planeación por escenarios se centra en el futuro, explora nuevos rumbos y busca alternativas. En las discusiones se desarrollan actitudes como las de escuchar las percepciones de los demás, encontrar coincidencias en un clima de tolerancia y respeto, generar confianza, romper estereotipos y llegar a acuerdos en medio de las divergencias. (Porter, 1996).

Además de un fundamento teórico, el proceso de planeación de escenarios implica el desarrollo de una serie de pasos para la creación de escenarios futuros. Estos pasos son generales y aplicables a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño o el sector al cual pertenezcan. En la literatura existen varias metodologías para la creación de escenarios; a continuación, se describirá una de las metodologías más reconocidas para este fin, la cual cuenta con algunos pasos comunes considerados ineludibles para la planeación estratégica de toda compañía.

El método creado por Schwartz (1991), citado por Phadnis (2012) y usado en la escuela intuitiva lógica para la construcción de escenarios consta de 5 pasos básicos:

• Paso 1: Definir el alcance del proyecto

• Paso 2: Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organización.

• Paso 3: Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la organización

• Paso 4: Seleccionar la lógica del escenario.

• Paso 5: Definir los