CASO CHADWICK.

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Nuestra propuesta:

Norwalk vendía sus productos a través de varios distribuidores claves, quiénes, a su vez, abastecían los mercados. Estos distribuidores daban a conocer los productos de la compañía a los usuarios finales y, además, recibían las sugerencias de los clientes respecto de potenciales nuevos productos.

Históricamente Norwalk había entregado muchos productos altamente rentables, pero el ingreso a la industria de fabricantes de marcas genéricas había erosionado las ventas y los márgenes de ganancia de los distribuidores.

No es posible sugerir una estrategia para Chadwick sin conocer su misión visión y objetivos, sin embargo, en base a la información indicada anteriormente Chadwick sabe que su éxito de largo plazo depende de cuánto dinero puedan ganar los distribuidores promocionando y vendiendo los productos de Norwalk.

En base a esto se sugiere que deben concentrarse en diferenciarse por el desarrollo de nuevos productos para frenar la entrada de los genéricos al mercado y no tanto en buscar nuevas aplicaciones para los existentes, lo anterior puede ir en detrimento de los indicadores financieros de corto plazo, debido a los altos costos, sin embargo, los beneficios futuros pueden ser mejores.

- ¿Cuál es el sistema de control que tiene Chadwick?

Las divisiones de Chadwick operaban de manera descentralizada, Los gerentes de las distintas divisiones tenían casi total libertad para dirigir todos los procesos críticos.

La administración central de Chadwick definía objetivos financieros exigentes para las distintas divisiones; las metas se resumían, por lo general, en la cifra de rentabilidad sobre el capital utilizado (ROCE). Como toda compañía diversificada, Chadwick deseaba replicar los retornos de las divisiones más rentables en aquellas divisiones que ofrecían interesantes perspectivas de crecimiento.

Mensualmente, cada división enviaba un conjunto de informes financieros a la casa matriz. El comité ejecutivo de Chadwick, conformado por el Gerente General, el Gerente de Operaciones, dos Vicepresidentes Ejecutivos y el Presidente Ejecutivo de Finanzas, se reunía una vez al mes con cada gerente de división para examinar el ROCE y el resto de la información financiera del periodo.

Este sistema se basa principalmente en la perspectiva financiera de la compañía, reaccionando de esta manera a hechos del pasado y sin indicadores previsionales.