CASO I LA DISONANCIA SURGE POR DEFECTO

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3. Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo. Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: “¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos?”. Después considera los límites a su accionar: “¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?”. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz. El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad. Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas. Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción. Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones –sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro– son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.

Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él. Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.