CASO LUMI ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

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En segundo lugar, con respecto a los socios es una alianza de explotación, se pretende mejorar los resultados económicos mediante la venta de una mayor gama de productos pero reduciendo los costes de fabricación propia a través del outsourcing.

CUESTIONES FUNDAMENTALES EN UNA ALIANZA

1. Esta alianza es la mejor opción: de las cuatro posibles alianzas, la de la empresa alemana es la mejor porque es que permite con mayor seguridad alcanzar nuestros objetivos que es en último lugar ampliar nuestro mercado extranjero en Francia y además, en Alemania. Debemos tener en cuenta:

- La eficiencia económica: la alianza es eficiente porque nos sale más barato vender los productos de la empresa alemana que fabricarlos nosotros. Aunque los gastos de comercialización son por cuenta del importador así como el coste de existencias de recambio y el servicio posventa, en el caso de productos defectuosos el vendedor nos pagaría el 70% de los costes de corrección.

Los costes de exploración del mercado mediante especialistas son pagados por el exportador.

Por otro lado, los objetivos de ventas de productos Lumi vendidos en Alemania son más ambiciosos que el total de objetivos de ventas de productos alemanes en España y Francia.

- La naturaleza de los recursos a los que queremos acceder: los recursos a los que accedemos con la alianza alemana son importantes pues su cartera de productos nos permite acceder a la venta a especialistas (arquitectos, interioristas, ingenieros etc) que nos exigen esa gama de productos para concedernos proyectos. Por lo que nos otorga una ventaja competitiva en el mercado Francés.

2. El socio es el adecuado: porque en primer lugar, se cumple el criterio relacionado con las tareas es decir, los objetivos de ambas empresas aun distintos se pueden simultanear. En segundo lugar, cuenta con los recursos y habilidades para ello (buena imagen de empresa, posicionamiento en el mercado, puntos de venta y distribución). Y aparentemente hay compatibilidad en la forma de trabajar.

En relación a la capacidad de cooperación, vemos que la cultura de ambas empresas es compatible y el buen ambiente en general de las negociaciones indica la confianza entre los equipos directivos.

3. Diseño correcto de la alianza: nuestra alianza es un modelo contractual de distribución recíproca, para estar seguros de que se ha diseñado correctamente el contrato debe incluir los intereses de las partes y qué se haría en caso de eventualidades. Nuestro contrato incluye:

1. La financiación de la alianza y las condiciones necesarias para realizarla: (recursos, gastos comerciales, servicio posventa, coste publicitario)

2. Objetivos de venta y compromiso comercial

3. Condiciones de asesores externos

4. Duración del contrato y condiciones de terminación

5. Clausula y procedimiento de resolución de disputas

4. Buenas relaciones con el socio: A lo largo del proceso de negociación las relaciones han sido buenas, incluso en algún momento han resultado divertidas. La buena disposición de la empresa alemana y su comprensión de las dudas y posibles dificultades para LUMI han sido clave a la hora de establecer estas relaciones. Hay una voluntad de entendimiento mutuo.

Si bien por parte de LUMI hay un resquicio de duda o desconfianza sobre si su socio podría o no tener agenda oculta.

CUESTIONES

1.- Por un lado, tenía el complejo de “el grande se comerá al chico”. Pensaba que si las compras de la empresa alemana llegaban a ser un día muy elevadas, éstos tendrían demasiado poder y terminarían absorbiéndolos. ¿Era éste un verdadero peligro? ¿Cómo impedirlo?

Sí es un escenario plausible porque la empresa alemana cuenta con una cartera más amplia de productos y una mayor presencia en el mercado alemán y francés. En cambio en el mercado español Lumi cuenta con mayor ventaja en este sentido.

Una forma de impedirlo sería establecer relaciones con otras empresas en el mercado francés y alemán aprovechando el valor ganado de la alianza con la empresa alemana, fijar unos derechos de propiedad industrial y de marca, y establecer un contrato que no permita la subida de precios por parte de los alemanes.

Al no haber un acuerdo de exclusividad, se podría diversificar la venta como en el caso del pequeño competidor alemán para el que se crea una segunda marca y se fabrica un producto específico.

Si comenzamos compitiendo en estos nuevos mercados con productos que no hagan una competencia directa a nuestro aliado, podemos ir ganando volumen de forma independiente y así asegurarnos un futuro en esos mercados en el caso de que la alianza fracase.

2.- Por otro lado, no sabía hasta qué punto debía comprometerse en esta alianza. ¿Debía ser una alianza puramente comercial o englobar otros aspectos? ¿Cómo podían sacar el máximo partido de ella? ¿Qué otras sinergias existían que no estaban aprovechando?

Comenzar con una alianza puramente comercial es buena idea y nos sirve para contemplar en un futuro otro tipo de alianzas. Quizá si la relación saliese bien podría pensarse en una alianza estratégica para entrar en otros mercados.

La alianza con los alemanes podría permitir hacer competencia a los anteriores posibles socios: belgas, italianos etc.

También podríamos desarrollar una diversificación multimarca y una fusión de marca en el territorio español.

3.- También se preguntaba qué hacer con el distribuidor alemán más pequeño y si podía haber agenda oculta por parte del nuevo aliado en este aspecto.

El contrato no incluye cláusula de exclusividad por lo que es