Capitulo 1: LIDERAZCGO ESTRATEGICO

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IV) ANALISIS FODA: comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Identificar las estrategias a para explotar oportunidades externas, contrarrestar amenazas, desarrollar fortalezas y eliminar debilidades. Crear a, afirmar, o afinar el modelo de negocio especifico de una empresa que mejor alinee sus recursos y capacidades con la demanda del entorno. Conjunto de estrategias para mantener una ventaja comparativa.

- Estrategias funcionales orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones.

- Estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa: posición en el mercado para lograr una VC y sus diferentes estrategias en cada área.

- Estrategias globales abordan como ampliar las operaciones fuera del país en donde la VC esta determinada a nivel global.

- Estrategias corporativas: determinar en qué negocios participar para max rentabilidad y utilidades a LP.

Las estrategias deben ser congruentes entre ellas. En conjunto son un modelo de negocio viable.

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V) IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA:[pic 3]

Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes que maximice desempeño y logre VC, se debe poner en acción.

Diseñar la mejor estructura, cultura y sistema de control para poner en acción una estrategia determinada. Instaurar un sistema de gobierno que, además de maximizar el rendimiento, también lo haga de una forma ética y legal.

CIRCUITO DE RETROALIMENTACION

Planeación estratégica es continua, nunca termina. Se debe supervisar el resultado de la implementación de la estrategia, viendo si cumple con los objetivos y en qué grado se mantiene una VC. Esta info se devuelve al nivel corporativo por medios de circuitos y sirve de insumo para la formulación e implantación de estrategia (reafirmar o realizar cambios).

- LA ESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE

El proceso es racional y muy estructurado, además de ser controlado por la alta dirección.

Críticas al modelo de planeación formal:

- Imprevisibilidad del mundo real: planes se vuelven absoletos por los cambios rápidos e impreviste. Abunda la incertidumbre, ambigüedad y la complejidad. Es necesario enfrentar los cambios rápidamente y alterar las estrategias para hacerlo. De todas maneras, no es posible tanta flexibilidad , pues las estrategias se revisan sólo en el ejercicio anual de la planeación.

- Acción autónoma: elaboración de estrategias por parte de los gerentes de nivel básico: se le concede mucha importancia al rol de la alta dirección (CEO ). Una acción autonomía puede enfrentar la incertidumbre en cuanto a tecnología . los altos directivos tiene un compromiso con el status quo y suelen ser incapaces de ver las cosas de una forma diferente, en cambio los gerentes de niveles bajos pueden identificar primero las oportunidades estratégicas y ejercer presiones para realizar cambios estratégicos.

- Estrategia y causalidad: algunas estrategias exitosas no son resultado de planes, si no de casualidad.

ESTRATEGIAS INTENCIONADAS Y EMERGENTES.

Modelo de Mintzberg: la estrategia implementada por la empresa es producto de toda estrategia planeada puesta en acción (ESTRATEGIAS DELIBERADAS) y de cualquier ESTRATEGIA NO PLANEADA o emergente.

Muchas estrategias planeadas no se concretan por cambios imprevistos, por lo que las estrategias emergentes son alas respuestas a esos cambios (acciona planeada en respuesta a los cambios) (surgen de la acción autónoma de los directivos, y no son mecanismos de planeación dictado por CEO). Mintzberg sostiene que las estrategias emergentes suelen ser exitosas y más apropiadas que las intencionadas y que las estrategias pueden florecer siempre que las personas tengan la capacidad de aprender y tengan los recursos para lograrlo. Los gerentes deben juzgar el valor de las estrategias emergentes, comparando con las metas, fortalezas, debilidades, etc. La capacidad de producir E. emergentes depende del tipo de cultura corporativa

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PLANEACION ESTRATEGICA EN LA PRACTICA: Pronosticar el futuro.

- PLANEACION DE ESCENARIOS: formular planes basados en escenarios hipotéticos futuros. Directivos comprendan la naturaleza dinámica y compleja de su entorno, que piensen en los problemas de una forma estratégica y que generen muchas opciones de alternativas que puedan implementarse en diferentes circunstancias. Se utilizan indicadores para analizar las situaciones. Impulsar a los gerentes a pensar de una forma poca convencional, para anticipar situaciones y entender que el mundo es complejo y dinamico y es necesaria la felixibilidad. Además, pueden seguir un plan dominante para una situación que considere muy problable.

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- PLANEACION DESCENTRALIZADA: error en pensar que la planeación es de total responsabilidad de la alta dirección (no conocen en su totalidad la realidad operativa y hacen plan, es en el vacio). Torre de marfil en la planeación: producir tensiones entre gerentes corporativos, funcioanesl y de negocios, además de ignora el rol estratégico de la acción autónoma.

TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICA:

- SESGOS COGNITIVOS Y TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICA.

Errores sistemáticos debido a sesgos cognitivos en la forma que se toman las decisiones en base a cierta info.

- SESGO DE HIPOTESIS: toman las decisiones en base a creencias anteriores , aunque exista evidencia de que sea incorrecto y tienen a buscar info que respalde sus creencias en vez de buscar info que no.

- COMPROMISO CRECIENTE: los que toman decisiones invierten una gran cantidad de recursos a un proyecto , y que compromete más recursos aun aunque la info de retroalimentación muestre que ese proyecto no está funcionando.

- RAZONAMIENTO POR ANALOGIA: uso de simples analogías para dar sentido a problemas complejos y puede ser invalida.

- REPRESENTATIVIDAD: tendencia a generalizar a partir de una muestra pequeña.

- ILUSION DE CONTROL: tendencia de sobreestimar