Caso Barings.

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DECISIONES QUE SE HUBIERAN PODIDO TOMAR PARA EVITAR EL COLAPSO DEL BANCO

- Adecuados controles, incluyendo segregación de funciones para evitar conflictos de interés. Esto debido a que Leeson se encargaba de los negocios y controlaba las operaciones

- Análisis del reporte que enviaba a la oficina central y seguimiento a la cuenta "88888"

- Mayor interés por los reportes del auditor, pues había alertado sobre "concentración excesiva de poder" en las manos de Leeson. Se requería también escalar los informes sobre los riesgos potenciales, detectados en los procesos de auditoría.

- Por parte de la Administración Central, era necesario mayor interés por lo que pasaba en la oficina de Singapur. Además, debería tener un mayor conocimiento de derivados y riesgo de crédito, para una mejor supervisión y gerencia.

- Transferencia de conocimiento de tal forma que el saber hacer de las operaciones no se concentrara en un único funcionario.

- No estaba claro quién era el superior directo de Leeson. Se necesitaba una estructura bien definida y con apropiados niveles de reporte y supervisión

- Aplicar auditorías frecuentes

¿CUALES RIESGOS SE MATERIALIZARON EN ESTA SITUACIÓN? (pregunta Grupo)

Hemos revisado la literatura de riesgos relacionados con el sector bursátil e identificado los siguientes riesgos (relacionados) que se materializaron y conllevaron al colapso de la Bolsa de SIMEX, de Tokio y la quiebra de Barings:

- Riesgo de Mercado: La especulación de Nick Leeson sobre la volatilidad del índice Nikkei 225, llevó a la pérdida de los derivados, debido a su caída.

- Riesgo de Liquidez: Las enormes necesidades de liquidez, llevaron a que ING comprara un banco cuyas pérdidas eran 916 millones y en la cual inyectó en seguida 610 millones de libras

- Riesgo de Crédito: Nunca solicitaron algún tipo de garantía (deposito), lo cual tuvo efectos negativos (apalancamiento).

- Riesgo Operativo: Fraude interno, Ejecución y Administración de los Procesos. Debilidades en la ejecución de los controles.

- Riesgo Sistémico – i) La Bolsa de Tokio se desplomó más de 600 puntos, tras conocerse las enormes pérdidas en operaciones de futuros de Baring Securities). Tras la compra de Barings por ING, el índice Nikkei cayó 277,64 enteros. iii)La libra esterlina llegó a nuevos mínimos históricos respecto al marco, cerrando a 2,304 unidades

CASO ÉXITO: ALIANZA NISSAN – RENAULT - DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA

Nissan es un fabricante de automóviles japonés, su nombre es un acrónimo de “Nippon Sangyo” (en japonés significa “industria japonesa”). Fue el líder de un gran complejo de Keiretsus (término japonés que hace referencia a un modelo empresarial y del mantenimiento industrial en el que existe una coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos) y como consecuencia de esto, tenía una relación muy fuerte con sus proveedores y una fuerte postura de no permitir la entrada de inversiones extranjeras. En 1999 Nissan era el tercer fabricante de carros en Japón con 148.000 empleados y una venta de 2,4 millones de vehículos por año (300.000 menos que en 1996). El grupo reportaba pérdidas por ¥684.000 millones e ingresos totales por ventas por ¥6,6 billones. Nissan tenía el 6,6% del mercado mundial en 1996 y cayó al 4,9% en 1999. Así mismo, Nissan venía de presentar pérdidas durante 27 años seguidos y su participación en el mercado de Japón había caído del 34% en 1996 al 19 % en 1999. La producción respecto a la capacidad instalada era de solo el 53% y el total de su deuda sumaba $22.000 millones. Por otro lado Renault es un fabricante francés de automóviles, fundado por los hermanos Louis, Marcel y Fernand Renault en 1899 y fue el primer fabricante privado de Francia. En 1993 intento fusionarse con Volvo pero resultó un fracaso por el miedo de los accionistas suecos a perder el control de una de sus empresas insignia. Europa representaba el 85% del mercado de la compañía y tenía muchas dificultades para entrar a los mercados de Asia, Norte América y Europa Oriental.

Renault y Nissan fueron líderes en sus países de origen en los 80s pero perdieron competitividad debido a que no fueron capaces de adaptarse a los diferentes cambios en la industria automotriz respecto a estándares de seguridad, comodidad y diseño; razón por la cual en marzo de 1999, después de un proceso de análisis de la necesidad de generar sinergias, reducir sus costos e incrementar su productividad, además de mejorar su margen de rentabilidad. Lou Schweitzer y Yoshikazu hanawa firmaron la alianza el 27 de Marzo de 1999, donde Renault compro el 36,8% de Nissan y Nissan el 10% de Renault. En marzo del 2002 Renault incrementa su cuota en Nissan hasta el 43,4% y Nissan en Renault hasta el 15%.

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CONTEXTO ECONÓMICO CON EL QUE ALCANZÓ EL ÉXITO LA EMPRESA

Hasta el comienzo de la década de los años noventa la economía japonesa estaba considerada una de las grandes potencias, serio rival de Estados Unidos. El largo período comprendido entre los primeros años cincuenta y finales de los años ochenta, casi 40 años, la economía japonesa había disfrutado de altas tasas de ahorro e inversión, consiguiendo en primer lugar, la reconstrucción del país y posteriormente, que el nivel de renta per cápita se situase en los niveles más altos del mundo. En el ámbito de las relaciones con el exterior, la economía japonesa había registrado un fuerte superávit por cuenta corriente, basado en una agresiva política de exportaciones, que permitía la expansión productiva, comercial y financiera de las empresas y bancos japoneses fuera de sus fronteras. En el período 1951-1970 la tasa media anual de crecimiento del PIB fue 9,6%. Y en la década 1971-1980, a pesar de las fuertes perturbaciones financieras y energéticas que ocurrieron en la economía mundial, la tasa media de crecimiento fue 4,5%. En el comienzo de los años 80 parecía que el modelo comenzaba a agotarse y un cierto grado de pesimismo se apoderó de los agentes económicos. Sin embargo, a partir de 1986 volvió la confianza y durante cuatro años (1987-1990) la economía japonesa creció con fuerte dinamismo en un ambiente de euforia económica. El auge fue especialmente espectacular en los mercados bursátil e inmobiliario, aunque la onda expansiva también estuvo presente en los mercados de activos industriales.