Caso Brickman.

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En estas definiciones de responsabilidades podemos identificar que el control de gestión está enfocado únicamente en el control operativo y que se desarrolla a través del control de costos (presupuesto), centrando la atención en el beneficio inmediato en el corto plazo, no considerando la planificación en el largo plazo ni la creación de valor para todos los grupos de interés.

- Desde la perspectiva del Control de Gestión, evaluar si la definición de las responsabilidades es la correcta. De no ser así, proponer una nueva definición para la planta y distrito.

Considero que la definición de las responsabilidades NO es la correcta ya que se imponen las metas en función de ventas y utilidad antes de impuesto, sin realizar una correcta comunicación con cada uno de los responsables de área.

Las metas se imponen desde la VPD hacia los distritos y desde los distritos hacia los gerentes de planta.

Esto sucede ya que el presupuesto de ventas primero se confecciona desde el VPD hacia la dirección central, se evalúa y se aprueba, luego el VPD solicita a cada gerente de distrito su presupuesto, luego de evaluarlo le informa el objetivo para su división, si este no está alineado con lo aprobado desde la administración central se le solicita al Gerente de División que se ajuste al requerimiento asignado.

Lamentablemente no se consideran que cada planta produzca distintos productos, con lo cual no es conveniente evaluar con la misma métrica a cada uno de los distritos.

Con este sistema, la empresa pierde competitividad cuando se mantiene una división entre los que piensan y los que actúan.

Para poder plantear una nueva definición de responsabilidad, se debe trabajar con todo el personal implicado en la consecución del objetivo estratégico, esto ayuda a la empresa a entregar respuestas que entregan flexibilidad y capacidad de reacción a los desafíos que enfrenta la organización, ya que el aprendizaje y la gestión bien comunicada y participativa, ayuda a que los recursos humanos se conviertan en el principal factor diferenciador.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

No debemos olvidar que el bienestar de la compañía descansa en los VPD y que el bienestar de este descansa en los Gerentes de Distritos y Planta, por lo cual se deben establecer objetivos de producción y costos, equilibrados según las tecnologías de cada planta, además de sus particulares tipos de envases.

Debe ser un objetivo alcanzable y compartido por