Caso FECHAC

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FODA DE FECHAC

FORTALEZAS

Alta colaboración y participación de un gran número de empresas de Chihuahua (90%).

Presencia y prestigio internacional

Baja rotación de su personal

Acuerdo de voluntades apara el apoyo social

OPORTUNIDADES

El modelo podría replicarse hacia otros estados.

Hay campo para generar recursos adicionales a la recaudación del impuesto sobre nómina.

DEBILIDADES

La composición y estructura del gobierno corporativo. Resistencia al cambio de modelo estratégico entre los miembros del Consejo.

Fuerte dependencia a las aportaciones del empresariado por el pago del impuesto sobre nómina.

AMENAZAS

Intereses políticos amenazan la ejecución de sus tareas al impactar la toma de decisiones, la relación con gobierno puede entorpecer la operación.

Cambios de gobierno.

Decisión del gobierno de aportar los recursos a través de otro (s) organismo (s)

La fortaleza principal de la FECHAC, (la presencia de muchas empresas), también es una debilidad debido a que las opiniones e intenciones pueden variar de intensidad, constantemente debemos recordar que lo que se puede ver como una fortaleza en una organización podría ser una debilidad en otra (Beagrie, 2004).

Respecto de las debilidades, existe la relación con el gobierno y en cierto grado la percepción pública respecto del origen y fin eventual de las propuestas sociales (debido a la relativa facilidad de acceso a los recursos), y en el último apartado de las amenazas, podría considerarse la estructura de gobierno corporativo llevada por el consejo, donde se pueden producir discordancia frente a los conflictos suscitados ante gobierno, que como se presenta en el documento, tienen que ver con el origen de sus mismos recursos y la grabación tributaria que deberían de llevar, por lo tanto, el liderazgo cae en unos pocos.

La estrategia de la FECHAC, debería de concentrarse hacia una canalización interna de acciones y actividades personales hacia las personas indicadas. El texto del curso, sugiere que, por parte de los Consejos, la vigilancia debe ir a los aspectos internos, entendidos como todo aquello que involucra el desempeño y la efectividad, y externos, los aspectos  que involucran el desempeño de la organización en la consecución de sus logros estratégicos (Banchs, 2010), por lo tanto, una revisión al diseño del consejo sería útil para poder canalizar a lo interno y externo, aquellos miembros útiles y relevantes, a fin de lograr identificar nuevas fuentes y mecanismos de financiamiento, sin delegar a actores involucrados.

3. ¿Qué debería hacer FECHAC sobre los esfuerzos del gobierno para cambiar la composición del Consejo?

También comentado en el texto del curso, el consejo debe buscar que la organización tenga una función de auditoría interna fuerte y enfocada […], una vez establecido un proceso institucional de identificación, acumulación y monitoreo de riesgos, la función de auditoría se enfocará a vigilar que estos riegos se enfrenten de la manera más efectiva y evaluar si hay riesgos adicionales (Banchs, 2010). Lo anterior se comenta, debido a las fallas estructurales que pueden encontrar instancias del gobierno, pero que no parecen demasiado relevantes para la actual estructura del consejo y que a la luz, resultan un contexto politizado que puede tener afectaciones relevantes y que eventualmente obligan a que las acciones emprendidas como consecuencia de las mismas afecciones, parezcan reactivas y sensibles a los embates gubernamentales. Por lo tanto, la vigilancia de riesgos es un elemento primordial para la sustentabilidad.

En ambos sentidos, es necesario tener completamente separado al consejo de las acciones sociales y los numerosos negocios que se relacionan en la FECHAC, en general se tiene la percepción respecto de los consejos administrativos en México, que todavía hay resistencia a hacer la separación de la administración para lograr tener un consejo con mayor independencia […] la independencia de la administración permite tener una actitud vigilante más arraigada en el consejo y permite una mejor rendición de cuentas (Banchs, 2010), por lo tanto, si se considera como competencia, la capacidad de ver a la FECHAC como un organismo separado y necesitado de recursos para un fin social, es necesario diferenciar las acciones y personal involucrado, en pro de una dedicación específica a este proyecto.

Conclusión:

FECHAC enfrenta situaciones cruciales en donde, el origen de los ingresos, la diversificación y los contextos de administración empresarial a asociaciones civiles, obligan a que nuevas alternativas y estrategias sean encontradas y probadas con efectividad.

El caso FECHAC nos permite conocer un modelo innovador y exitoso que aterriza de manera clara, profesional y con un enfoque de transparencia y resultados la forma en la que un grupo de empresarios lograron generar acuerdos con el gobierno y su comunidad para lograr impulsar iniciativas que les permitan ayudar a los que más lo necesitan, pero sobre todo nos puso en el contexto apropiado para identificar la responsabilidad que cada uno de nosotros tenemos como potenciales agentes de cambio. Noel D., (2013), en su concepto de hipoteca social, sostiene que “Utilizar dones y carismas al servicio de los demás para construir un México mejor es una obligación de los ciudadanos, pero también de los políticos, las universidades, los empresarios, las familias y las iglesias”.

El aprendizaje que nos deja es que el buen Gobierno Corporativo no solo se aplica en las organizaciones empresariales, en este caso es un excelente ejemplo de una estructura organizacional orientada a hacer crecer el patrimonio social, el beneficio a la comunidad, la solidaridad de las organizaciones orientada a la responsabilidad social y un hecho que marca una gran diferencia: el Liderazgo de Samuel Kalisch que toma esta Fundación y logra convencer al gobierno y a los empresarios en un bien común para Chihuahua tomando como detonador la devastación que dejan las inundaciones de 1990. Como lo dice Etkin (2007),” Una forma de empresa responsable es la que instala el concepto de comunidad”. En su estudio de empresas de sistemas, G. Pinchot (1999), dice que “para alcanzar la productividad