Caso: Factor Liderazgo

Caso: Factor Liderazgo

Empresa: Fértil Contenidos S.A.C

A mediados del 2018 ingrese a mi actual centro de trabajo con el cargo de Jefe de Administración. Fértil Contenidos SAC es una empresa de generación de contenido audiovisual ATL y BTL. El tipo de organización es Innovadora debido a que el mismo giro de negocio lo exigía, el factor humano es nuestro valor agregado.

Por lo que pude percibir que cada área tenía su líder que había sido formado con años de experiencia en la empresa y en algunos casos dichos lideres habían realizado una línea de carrera empezando desde los puestos de auxiliares, por lo que no tenían experiencias de otras empresas para mejorar los procesos actuales seguían trabajando con los mismo procedimientos sin buscar la mejora continua, la empresa tenia un enfoque post moderno y como estaba en crecimiento se requería la información oportuna para las toma de decisiones en los diferentes proyectos de la organización.

El año pasado se realizó gran proyecto, el cual fue la migración a un ERP de todas las operaciones de la empresa. Es interesante el caso ya que fue un gran desafío adaptativo para la organización y que conllevo a varios cambios técnicos y de capital humano.  

Lo más importante en la implementación está vinculado al apoyo de la Gerencia General, con los temas claves del negocio, por ejemplo, línea de negocio, proyectos, reducción de costos, innovación, simplificación, satisfacción del cliente, el valor ofertado, cumplimiento y la administración del riesgo.  Una vez que ya tenemos el vínculo entre el negocio y la implementación del ERP, con lo que ya estaremos hablando el mismo idioma y estaremos alineados a los objetivos de la empresa para obtener los datos e información en tiempo real y al detalle de los diferentes por proyectos.

Tuvimos que designar a un líder del Proyecto para que coordine el proceso en líneas generales, y también lideres específicos (claves) por áreas para que apoye a los usuarios finales en su proceso de acomodación y aprendizaje del mismo, ya que cambiara el Flujo de trabajo y las relaciones con las otras áreas, y los modus operandi ya que pasan a digitalizarse por completo.

En el camino tuvimos retrasos ya que los lideres claves, no disponían de tiempo ya que estaban demasiados ocupados con los compromisos cotidianos para ser parte del proceso, exponer y coordinar claramente el Flujo de sus operaciones Input-Out a las otras áreas de la organización, para luego registrarlos y enlazar en los diferentes módulos del ERP, tuvimos que coordinar y apoyarlos, capacitarlos, entrenarlos, motivarlos  a superar dichos problemas, y decidimos en conjunto la contratación de personal de apoyo para el trabajo de mapeo de sus flujos de operaciones y la puesta en marcha en los ambientes de prueba de los diferentes módulos del ERP, si bien es cierto los lideres conocían sus procesos, sin embargo les dificultaba plasmarlos documentariamente y ver la forma también de simplificarlos, luego de ello con las revisiones se pudo simplificar los procesos que se estaban repitiendo en diversas áreas y también al darse cuenta y revisar que la información  que un área registraba en un modulo y  luego la otra área solamente iba a transferir y/o utilizar la información ya registrada en el ERP los ayudaría a simplificar sus actividades optaron con la actitud de mayor compromiso y apoyo en dicha implementación.

Facciones a favor y en contra:        

Las facciones a favor: Les parecía una nueva experiencia, el aprendizaje y el cambio les atraía principalmente al área (sistema) de logística ya que las o/c y todos los datos de los proveedores  quedarían registradas en un sistema de control,  y al mismo tiempo se registrarían en forma más rápida y eficiente ya que mitigaría los errores involuntarios, sin embargo esta automatización generaría al principio el apoyo de los usuarios responsables en proporcionar la información  para la generación e ingreso de la tablas productos, servicios, proveedores, en el ERP, lo que ocasiono que el Jefe de Compras se mostrara  comprometido al cambio, en dicha situación tuvimos que coordinar reuniones de trabajo continuas para conocer sus inquietudes y problemas, luego apoyarlo en los requerimientos solicitados, al cual el manifestó que dicho  trabajo le demandaría mayor tiempo y se le propuso contratar a un personal de apoyo en forma temporal para que lo ayude en esta tarea y elaboración de las tablas, y al mismo tiempo pueda cumplir con las tareas diarias y no generar conflictos y retrasos en la información actual y mensual a reportar, con ello lograríamos que nos apoyara con su conocimiento y experiencia mas rápidamente.

Las facciones en contra: A los que no le gustaban mucho la idea de un cambio era al área (sistema) de tesorería ya que había mas control. Se contaban el numero de errores de emisión de cheques, los cheques y transferencias bancarias y todos los movimientos  se tendrían que registran en línea, así como también los cargos y abonos de los bancos para lo cual deberían conciliar diariamente los movimientos de los estados de cuentas virtuales  con el libro de Caja y Bancos del sistema  ya que el ERP emitirá los reportes al día siguiente y serian entregados a la Gerencia de Administración para la revisión del Flujo de Caja con los respectivos saldos bancarios,  lógicamente en este caso generaría que los responsables de los registros estuvieran al día y más organizados con los registros de las operaciones,  El Tesorero no se mostró comprometido con dicho cambio sin embargo manifestó su inquietud solicitando que coordinemos con las áreas de Ingreso de solicitudes de pago y que deberíamos realizar un corte de recepción para que ellos puedan cumplir con el registro diario en el sistema, en dicho caso tuvimos que realizar e implementar políticas que se adecuen a horarios de recepción de solicitudes y programación de pagos, el primer paso fue dialogar y conocer su problemática y escuchar su propuesta de mejora para que pueda cumplir con lo solicitado.