Caso Import S.A.

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de IMPORT. Compraban en las tiendas regionales o a través de sus vendedores mayoristas.

La importante participación que tenía IMPORT en el mercado y la parametrización que la empresa había establecido les permitía fijar los precios del mercado y evitar la variación de precios antes existentes. La empresa prácticamente no tenía competencia.

IMPORT tenía una cuota de mercado de aproximadamente 70% y, en un mercado pequeño como el boliviano era difícil mantener el ritmo de crecimiento que había tenido hasta ese momento. Tampoco querían acabar con la competencia que aún tenían, ya que ésta les obligaba a mantenerse alerta ante nuevas oportunidades.

Internamente, se mejoró la comunicación de la empresa, utilizando de manera más eficiente el correo electrónico, lo que permitió contar a nivel nacional con información actualizada y consolidada. La utilización de bases de datos y sistemas computarizados permitió contar con informes contables, administrativos y con auditorías computarizadas, así como con información actualizada y oportuna para tomar decisiones sobre bases más sólidas y poder reaccionar rápidamente ante cambios del entorno.

Se logró un cambio de mentalidad y compromiso del personal después de un duro y traumático proceso de cambio, al aplanar su organigrama y facultar al personal, éste adquirió confianza, fue más innovador, independiente y flexible, donde una de las principales políticas de la empresa era el reclutamiento interno.

Luego de la reestructuración, se dieron muchos problemas de coordinación entre las diferentes áreas.

Dentro de la empresa, la comunicación era fluida y conversaban abiertamente sobre todos los problemas que se presentaban. Todo el personal conocía los niveles salariales y políticas sobre bonos de rendimiento. Con los clientes se procedía de forma similar, todos conocían las políticas de descuento y sabían que la única forma de lograr un mejor precio o mayor descuento era comprar mayor cantidad de ese producto o pagarlo al contado. Asimismo, la relación con las empresas proveedoras era de confianza, hasta el punto que trabajaban con líneas de crédito a sola firma y en algunos casos sin límite de compra establecido.

El sistema de remuneración de la empresa es mixto, y consiste en un salario fijo mensual y un componente variable que percibían todos los trabajadores a través de bonos por su desempeño individual, de su unidad, de su área y de la empresa en su conjunto.

Para lograr equidad en las remuneraciones, se estableció un sistema de incentivos basado en el logro de objetivos.

Era un buen sistema, pero no premiaba el esfuerzo individual de cada trabajador, ya que únicamente tomaba en cuenta el resultado del equipo de trabajo, por lo que no resultaba equitativo para el personal que tenía un desempeño laboral superior. Parte del problema consistía en que la definición de indicadores de desempeño individual era insuficiente, así como de la carencia de un sistema de evaluación de desempeño que pudiera contrastar el desempeño individual, de los equipos de trabajo y de la empresa como un todo.

Al momento de implementar el sistema de evaluación de rendimiento ligado a la remuneración, se establecieron normas y sanciones que penalizaban todo incumplimiento de las mismas. Una queja recurrente era que las multas sólo se aplicaban al personal de comercialización.

Luis pensaba en los cambios que se habían implementado en la empresa los últimos cuatro años y en cómo habían influido éstos en el cambio de cultura de la empresa. Analizaba si estaban en buen camino y en cómo fortalecer la cultura creada, también en los pro y contra de los cambios realizados, principalmente en la política de unir la remuneración a la evaluación de desempeño, y en los resultados logrados con esta medida. Había sido una apuesta arriesgada.