Caso Malpo: Construyendo el futuro

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Según Pablo Obrador el ascenso en la empresa para llegar a ser Gerente General, cargo que asumió hace tres años, “ha sido fácil”. Comenzó a trabajar en Malpo en 2000 como director asistente en proyectos de construcción luego de obtener su título de ingeniería civil. Posteriormente pasó a ser socio de la empresa, y con el resto de los socios jugó un papel clave en la decisión de que él junto a los otros dos ejecutivos jóvenes contribuyeran más a nivel administrativo en lugar de desempeñarse directamente en los proyectos de construcción. Como resultado de lo anterior, dejó la construcción y se sumó al equipo de gestión en la oficina central, donde alternó en varios cargos distintos antes de convertirse en Gerente General.

La evolución de Malpo

Cuando se fundó Malpo, el negocio se basaba en pedidos, para construir casas o realizar reparaciones en edificios públicos de la ciudad. Todas las principales tareas de construcción estaban a cargo de Hugo Obrador y Ricardo Moraga, con sólo unos pocos empleados administrativos. Pero este sistema cambió de un momento a otro durante la crisis económica de 1987. Se dice que el verdadero carácter de una empresa y sus propietarios aparece durante una crisis, y Malpo se enfrentó a esta prueba durante la desaceleración repentina de la economía, que afectó gravemente a la industria de la construcción.

Afortunadamente, Malpo fue capaz de sobrevivir a la crisis y finalmente prosperar gracias a la renegociación de sus pasivos (afortunadamente, no fueron grandes cantidades) y la obtención de contratos para dos grandes proyectos de viviendas: Villa Buen Pastor y el condominio Parque Universitario. Estos proyectos salvaron a la empresa y le permitieron sobrellevar la crisis. Ya normalizada su situación, Malpo comenzó a concentrarse en la construcción de proyectos de viviendas sociales. Los nuevos pedidos, que variaban entre los US$16.000 y US$20.000, aumentaron el prestigio de la empresa en este mercado y dieron paso a cada vez más pedidos.

En este período la empresa seguía trabajando según un horizonte de seis meses, una manera muy ineficiente de gestionar los proyectos porque con frecuencia obligaba a la constructora a esperar hasta el segundo semestre del año para empezar a trabajar. Esta forma de operar estaba condicionada por el SERVIU, la agencia del gobierno a cargo de los subsidios para la vivienda social. Esta agencia llamaba a licitación por proyectos de construcción sólo dos veces al año, y ganar una de ellas era crucial para la supervivencia de la empresa. Con frecuencia se veía obligada a “esperar sentada” durante el primer semestre y luego emprender una actividad frenética durante el segundo para obtener beneficios y aprovechar sus recursos. En el transcurso de estos años Malpo funcionaba al día, y “no buscábamos más”, recuerda uno de los socios.

En 1998, otra grave crisis golpeó a Malpo. Una combinación de problemas de gestión y proyectos infructuosos que generaron pérdidas dejaron a la empresa en una situación muy precaria. La crisis asiática en curso también le pasó la cuenta a la economía del país, en especial a la industria de la construcción. Las tasas de interés alcanzaron niveles récord de treinta y cinco por ciento, y los proyectos que se llevaban a cabo con tasas anuales de once por ciento tuvieron un grave impacto en la liquidez de la empresa. La creación de una alianza con otra empresa de construcción para desarrollar proyectos, además de la toma de decisiones acertadas, le permitió sobrevivir a esta nueva crisis y planificar para el futuro. Sin embargo, aún existían desafíos.

Durante 2000, Malpo postuló y ganó su primera licitación con el SERVIU usando un nuevo programa implementado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo para ingresar postulaciones en línea. Esta licitación ascendió a Malpo a la primera posición en Chile en términos de dinero otorgado para la construcción de viviendas sociales. Este proyecto trajo flujo de caja fresco, proyectos para el futuro y suficiente seguridad para continuar con la operación.

Al superar el difícil período a fines de la década de 1990, la empresa inició un proceso de consolidación y su prestigio en la región aumentó. La construcción de viviendas sociales trajo dinero, nuevos recursos y la muy necesaria rentabilidad. La etapa siguiente se produjo en 2006 con una importante reorganización de las funciones de gestión y la profesionalización del personal gerencial.

El modelo de negocio de Malpo

En la actualidad, Malpo se enfoca en la construcción de viviendas sociales financiadas por el Fondo Solidario de Vivienda (FSV) y en el desarrollo de proyectos bajo el D40, otro tipo de vivienda social otorgada por el gobierno chileno. (Ver Anexo 3 para acceder a una breve descripción del sistema de subsidios chileno). Esta combinación de proyectos es la base del modelo de negocio de Malpo, como lo describen los líderes de la empresa. “El FSV nos permite cubrir los gastos generales y alcanzar el equilibrio financiero. Los proyectos de construcción realizados por medio del D40 traen las ganancias”. Ambos tipos de vivienda dependen del financiamiento del gobierno.

La construcción financiada por el FSV aporta estabilidad a las operaciones en curso y cubre los costos fijos. Le otorga a Malpo una base financiera confiable para la operación, ya que los proyectos potenciales financiados por el FSV que son presentados al SERVIU pueden ser seleccionados o no durante un período en particular. Sin embargo, los proyectos no seleccionados permanecen en la base de datos del SERVIU y serán elegidos en algún momento durante el futuro cercano. La estabilidad es una de las principales razones para que la empresa continúe construyendo este tipo de viviendas. Las casas D40 son más rentables porque su construcción implica viviendas de mayor valor (entre US$20.000 yUS$40.000) y además son más fáciles de vender.

El negocio inmobiliario de Malpo sigue evolucionando. En la actualidad, las ventas generadas por las viviendas sociales representan el ochenta por ciento de sus entradas. La siguiente relación ilustra el impacto de los diferentes tipos de viviendas en los beneficios de la empresa: Construir cien casas FSV tiene el mismo impacto en los ingresos que construir cincuenta propiedades D40 o diez propiedades para el mercado inmobiliario residencial.

Ya que el subsidio del FSV para la construcción de viviendas sociales ha mejorado con el paso de los años, y los recursos del gobierno para este estas viviendas han aumentado, el modelo de negocio y la gestión de Malpo también debían cambiar. De administrar la empresa