Caso Massey Ferguson, 1980

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Norteamérica; 3.- condiciones meteorológicas desfavorables en Europa y 4.- los elevados tipos de interés.

• Ante esto, entre el 78 y el 80, la empresa disminuye personal de 68,000 a 47,000 y su superficie de producción en 33% aproximadamente.

• Reduce inventarios de 1083 a 988 mdd y elimina operaciones no rentables, además se cerraron 24 plantas. El programa de desinversión supuso para la empresa más de 300 mdd en activos.

• A pesar de estas medidas Massey registro perdidas en 1979 por valor de 35.4 mdd 2.38 dólares por acción. Respecto a sus operaciones discontinuas las perdidas eran de 23 millones. Los ingresos netos de explotación positivos que la empresa registró para ese año fueron únicamente por recuperación de impuestos.

• En los primeros trimestres de 1980 la situación empeoro, al finalizar el tercer trimestre las pérdidas acumuladas del año eran de 62 millones, incluyendo un ajuste desfavorable de tipo de cambio de 37 millones.

• Estos constantes problemas se pueden atribuir a las altas tasas de interés, caída de la demanda, diferente ubicación de los productos respecto a la demanda y la falta de eficiencia para penetrar el mercado de EEUU.

Los tipos de interés

• Los altos tipos de interés generaron un doble efecto negativo para massey entre el 79 y 80. Por un lado el costo de la deuda a CP aumento significativamente y por otro redujeron los mercados de maquinaria agrícola e industrial, perjudicando las ventas de la empresa.

Demanda:

• El mercado se hundió en otoño del 80, atribuido a los tipos de interés, la crisis económica (provocando la caída de los mercados de Europa y el tercer mundo), al embargo de la URSS y la sequía del verano del 80.

• Los competidores (Deere y Harvester) ven reducidas drásticamente sus ventas, recurriendo a deuda de corto plazo, lo que deriva en una fuerte crisis para Harvester, el cual se encontraba en la situación de incumplimiento de compromisos crediticios y tuvo que negociar un plan de refinanciación con los bancos.

Alineación producto-mercado

• La producción de la maquinaria y las ventas no estaban ubicadas juntas. Reino Unido y EE.UU. eran importantes proveedores del resto del mundo, esto derivo en problemas de tipo cambiario por la fortaleza de la libra esterlina lo que provoco un alza de precios y por lo tanto se redujeron los márgenes y los productos perdieron competitividad.

• También estuvo el caso de la compra de la alemana Hanomag en el 74, la cual tiene que vender en 1980 a menor valor derivado de problemas con tipo de cambio debido al fortalecimiento del marco alemán, generando que las exportaciones fueran demasiado caras para el resto de los mercados.

• Por otro lado, los problemas de inestabilidad política de los países del tercer también impedían que se produjera en ellos una alineación.

Actividades en Norteamérica

• Para 1975 Massey había centrado su atención en el mercado norteamericano donde introdujo una nueva gama de tractores y mejoro la línea de embaladoras. En 1978 introdujo en los mercados europeo y norteamericano tractores de alta potencia.

• Desafortunadamente la orientació de Massey hacia norteamerica coincidió con la crisis de la misma, asi como el inicio de sus propias dificultades financieras, lo cual hizo surgir dudas acerca del futuro de la compañía. Sus ventas disminuyeron y debilitaron su red de distribución. Los concesionarios de Massey en Norteamérica durante 1980 se redujeron en 50% (de 3,600 a 1,800).

El Futuro

• Pese a los problemas, la visión de la compañía era optimista gracias a las políticas de reducción de costos que se habían implementado.

• La empresa aumento sus ventas de tractores en 1% en 1980.

• Sin embargo para aprovechar sus oportunidades en el largo plazo la empresa necesitaba capital para sus programas de inversión que incluían: continuar con la I+D, reparar y sustituir instalaciones, trasladar instalaciones de Reino Unido a Canadá, penetrar el mercado norteamericano, defender los mercados de Europa y el resto del mundo, conseguir mayor crecimiento en el tercer mundo, y la futura entrada de perkins en el mercado de motores diésel pequeños.

• Todo lo anterior estimado entre 500 y 700 mdd en los próximos 5 años.

• La filial Perkins era un tema de importancia para la empresa, ya que era el activo vendible más valioso. Sin embargo los motores diésel representaban una esperanza de crecimiento rentable para el futuro.

• Sin embargo lo más importante era asegurar la supervivencia de Massey. Para mediados del 80 sus gastos eran solo los básicos necesarios para que continuaran sus operaciones.

• A pesar de esto la compañía seguía perdiendo efectivo. Es por ello que se hizo necesaria una reestructuración de la deuda en donde acreedores y accionistas tenían que aprobar un plan de refinanciación.

• En septiembre la cúpula sabía que era casi inevitable que se recurriera en una suspensión del pago de la deuda, si esto ocurría cualquier acreedor podría desencadenar un problema a escala mundial para conseguir activos, lo que ocasionaría el paro de operaciones de la compañía.

Los participantes

• A finales del 80 la deuda de Massey Ferguson ascendía a 1600 mdd pendientes de pago repartidos entre más de 100 bancos en todo el mundo. La mayor parte del endeudamiento carecía de garantía.

• Además las financieras filiales de Massey añadían otros 825 mdd de deuda.

• A excepción de un consorcio de bancos estadounidense que había abierto un crédito renovable, la mayoría de los acreedores actuaba de forma independiente. Las numerosas clausulas restrictivas referentes a esos créditos dificultaban a Massey su libre acceso a los mercados de capital.

• Por ejemplo, antes de lanzar una nueva emisión de acciones preferentes (tal como se había propuesto hacer en abril del 80) la compañía debía abonar los dividendos preferenciales acumulados que ascendían a 14 millones de dólares en atrasos.

• Canadian Bank of Commerce era el mayor acreedor de Massey (entre 200 y 300 mdd canadienses) y también era el principal accionista de la compañía, Argus Corporation.

• Conrad Black, presidente de Massey 1978-1980, y presidente de Argus desde 1978, se convirtió en directivo