Caso compañía de computadores Dell

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En el cuarto trimestre de 1996 podemos ver que las cifras fueron muy buenas lo que se refleja en la buena gestión de sus inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

Dell realiza inversiones considerables en existencias, por lo que postula una política financiera de corto plazo, por lo que podemos decir que la política para financiar sus activos corrientes es una política compensatoria, es decir sus necesidades de corto plazo las satisface con fondos de corto plazo, como lo son los inventarios. Siendo importante destacar que Dell no trabaja con grandes inventarios debido a que realizaba pronósticos de ventas y de acuerdo a estos pronósticos, producía su inventario, que se componía de un 80% con componentes y tan solo entre un 10% y 20% en productos terminados.

Otra derivada que podemos desprender de este caso es que Dell rota su inventario de la manera más rápida posible lo que conduce a una mayor liquidez, siendo la liquidez uno de los factores que se quiere mejorar dentro del caso.

Dell gestiona su capital de trabajo de buena manera ya que no tiene mayores problemas con los plazos de pagos, tiene una buena rotación de inventario y además ofrece computadores a todo un mercado, por lo que no tiene periodos de espera para sus productos.

Dados los análisis, adjuntados en Anexos, se concluye que:

[4]En primera instancia podemos ver que la razón circulante aumentó de 1995 a 1996 lo que indica la capacidad de Dell para hacer frente a sus deudas mejoró, además podemos ver que es una empresa que mejora su liquidez y se ve reflejada en el porcentaje de cuentas por cobrar e inversiones de corto plazo que tiene de sus activos circulantes. [5]Vemos que el inventario que tiene Dell en 1995 y 1996 es de un 20% aproximado, sin embargo, las cuentas por cobrar e inversiones en corto plazo exceden el 60% de total de activos circulantes; por lo que posee una liquidez buena ya que no se basa en su inventario para financiar sus obligaciones, sino que se basa en sus cuentas más liquidas.

Terminando podemos explicar que Dell puede sobrevivir a recesiones y economías difíciles porque tiene una mezcla entre política conservadora y moderada ya que mantiene altos niveles de cuentas por cobrar e inventarios que puedan solventar épocas de crisis.

Gestión de inventarios

La estrategia que utilizo Dell para el manejo de inventarios se denominó “Direct Model” lo que le permitía no contar con inventario de productos terminados, a diferencia de la competencia (Compaq, Apple, IBM) que administraban cadenas de valor tradicionales. Dell no debía esperar a distribuidores a que terminaran su inventario antes de poder empujar sus nuevos modelos en el mercado

Largas relaciones con los proveedores, Dell realizo un plan de 3 años con sus proveedores claves para minimizar el número de referencias de partes y componentes. Esta estrategia permitía, mantener días e incluso horas de cierto inventario.

Las sociedades de largo plazo con estos proveedores tienen ciertas ventajas:

- Los componentes de multimedia de marca aumentan la calidad y el desempeño

- Compromiso a comprar un porcentaje especifico de sus requisitos de cada proveedor, asegurando stock y costos sin importar el mercado

- Posibilidad de los proveedores de ubicar sus centros de distribución a poca distancia de las plantas de ensamblaje.

- Las asociaciones de largo plazo promueven una mayor cooperación en la búsqueda de nuevas formas de bajar costos en la cadena de abastecimientos.

“Si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80 e Intel sale con un nuevo chip de 450mhz, eso significa que voy a llegar al mercado 69 días antes” Michael Dell.

Esto nos hace ver que el fundador de Dell Inc. tenía claro dos riegos, los inventarios y las políticas de cobro. En nuestro caso, con un 70% de ventas a empresas, no resulta difícil gestionar los efectos a cobrar porque empresas como Goldman Sachs, Microsoft u Oracle suelen estar en posición de pagar sus facturas. Sin embargo, en el sector informático las existencias comportan unos riesgos muy grandes porque si el coste de los materiales baja un 50% en un año y la compañía tiene en bodega 2 o 3 meses de existencias en vez de 11 días, esto representa una pérdida importante, ya que la depreciación de las existencias aumentara el costo de almacenaje. Además, se es más vulnerable a los cambios de producto, como lo dice Michael Dell tener menos días de inventario representara una ventaja competitiva importante, ya que al poseer un bajo inventario, solo en ese se debe incurrir en agregar el nuevo microprocesador, lo cual representa un costo bajo y se puede llegar rápidamente al mercado, al contrario de esto, la competencia debe reducir su inventario, (probablemente a un menor valor al que se transo en un principio, lo cual ya es un costo adicional), si no lo logra puede quedar con existencias obsoletas, luego ingresar al mercado, lo cual tarda mucho, para ese entonces, Dell posee parte del mercado. Es por esto que la rotación de las existencias es uno de los criterios clave para medir el rendimiento, por lo cual resultan clave las sociedades de largo plazo con los proveedores, para así seguir reduciendo existencias y aumentando la rotación.

[6]El plazo promedio que se mantenían las existencias desde su adquisición hasta su venta, se fue reduciendo, dado que en 1993 cada 46,5 días, hasta los 34 días en promedio los dos últimos años, lo que señala una mejor política de inventarios, lo que se tradujo en una mejor gestión de estos.

Conclusiones

Podemos ver que Dell desde su creación en 1984 hasta el día de hoy, ha pasado por diferentes épocas que ha logrado sobrellevar, gracias a su buena gestión. Hemos visto como Dell ha ido superando las épocas de crisis y sus problemas financieros gracias a la gestión de sus activos, la buena gestión de sus inventarios y de su capital de trabajo.

En general Dell ganó terreno al mantener una política conservatoria-moderada, que consistía en mantener altas cuentas por cobrar y bajos inventarios, lo que a su vez generaba una ventaja competitiva para Dell con respecto a su competencia, ya que al rotar de manera rápida sus inventarios generaba ganancias a corto plazo, en cambio la competencia muchas veces poseía grandes niveles de inventario que no vendía en mucho tiempo.

Esto ayudó a evolucionar junto con la computación, ya que no tuvo la necesidad

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