Caso de estudio. Características del sector asegurador

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Las responsabilidades dentro del negocio se tienen bien definidas para el Gerente General, Alejandro, y Héctor, en la Jefatura de Operaciones. La especificación de estas responsabilidades de los integrantes de la segunda generación contrastaba con la definición del rol del papá y de la mamá, ya que solo recientemente se ha formalizado las responsabilidades del papá como Director de Relaciones Públicas.

En cuanto al ámbito de toma de decisiones estratégicas del negocio, recientemente se creó un área de planeación. Sin embargo, se requiere definir aspectos de su estructura y funcionamiento (quiénes participan, cada cuando, tipo de acuerdos, entre otros), ya sea como un comité o consejo de administración, de tal forma que adquiera plena capacidad como órgano supremo de gobierno dentro de la empresa.

Por el momento, Alejandro y Héctor están involucrados al 100% en la empresa; para ambos el negocio es su prioridad. Esto se traduce en que pueda pensarse que en un corto y mediano plazo su interés se enfocará en contribuir al crecimiento y desarrollo del negocio. Desde luego esto deberá estar acompañado de un plan de salida del papá, quien actualmente tiene 47 años, que permita una retribución económica para su sostenimiento y el de su cónyuge e hija, quienes seguramente serán todavía su responsabilidad económica.

Aunque el compromiso con el negocio por parte de la segunda generación es fuerte, se aprecia una falta de experiencia fuera del ámbito del negocio familiar. Para ambos hijos GBS parece ser el único trabajo formal que han tenido. En cierta forma el papá ha sido hasta el momento ese contacto con otras experiencias fuera de GBS. Alejandro se incorporó a la empresa en 2005 después de haber concluido la carrera de Ingeniería en Electrónica y recientemente, en 2012, concluyó también la Maestría de Administración de Empresas. La incorporación de Héctor, quien cuenta con estudios de Dirección de Empresas, se da en el año 2008. Existen diferentes percepciones entre los hermanos en cuanto a la visión del negocio con relación a la familia. Héctor lo ve más como una fuente de empleo y Alejandro lo ve más con la expectativa de crecer y echar andar sus ideas. La rentabilidad por lo pronto no parece ser una prioridad para ninguno de ellos, entendido por el hecho de que no han creado una familia propia. Ambos entienden que el mercado les va a empezar a exigir costos más competitivos, por lo tanto la necesidad de hacer más eficientes los procesos. Los intentos actuales de implementar un Balanced Scorecard (BSC) para la empresa es una actividad que va en ese sentido.

Es claro el deseo de Héctor de asumir con el tiempo un rol más gerencial, delegando varias de las responsabilidades de tipo operativo que actualmente realiza. También se aprecia su deseo de adquirir una mayor participación en la propiedad del negocio.

Las alternativas estratégicas

De acuerdo con las opiniones de los propietarios de GBS, se tienen tres principales alternativas de crecimiento y desarrollo de la empresa, no totalmente excluyentes. La primera, de crecimiento en el mercado de la ciudad de México, puede considerarse básicamente como una estrategia de expansión de mercados. La segunda consiste en una integración vertical hacia atrás de GBS, para abarcar la actividad de la reparación misma. La tercera es una estrategia de diversificación, esto es, proporcionar servicios de construcción menor y mantenimiento, y que se relaciona con el hecho de que GBS se ha convertido en uno de dos principales proveedores del Grupo Constructor de Autopistas, subsidiaria del Grupo ICA, a cargo de la autopista carretero Arco Norte.

Expansión del mercado

La primera opción estratégica, entrar al mercado de la ciudad de México, tiene el atractivo de generar un alto crecimiento en el corto de plazo de un 35% en las operaciones de GBS. El tamaño del mercado de la ciudad de México se estima en 400,000 siniestros anuales, de los cuales 10,000 podrían dar lugar a reparaciones de obra civil. Si GBS pudiera cubrir de inicio un 10% de ese mercado, se tendría un total anual de 1,000 reparaciones adicionales. La probabilidad de esta participación en el mercado de la capital mexicana es bastante conservadora ya que GBS ha recibido invitaciones de las aseguradoras para la cuales trabaja y que tienen una presencia importante en esta ciudad. Adicionalmente, GBS considera que su presencia en la ciudad de México le proporcionaría un mayor acercamiento a los altos directivos de esas compañías, así como también podría abrirle un posicionamiento más sólido a nivel nacional y eventualmente hasta en mercados internacionales. Es muy posible que el tamaño del mercado le permita alcanzar mayores economías de escala en las actividades que realizan, así como la oportunidad de concentrarse en un mercado menos disperso en comparación con el que actualmente tienen en el Sureste del país, facilitando de esa manera la logística de atención.

Observando los posibles riesgos de esta opción de expansión, los propietarios saben que para dar este paso es necesario tener muy afinado el modelo actual de negocios de la empresa, ya que de no ser así las deficiencias actuales podrían impedir la cristalización de las proyecciones esperadas. Por otro lado, se requerirá contar con inversiones en capital de trabajo que permitan apoyar para la subcontratación de servicios locales, así como el desembolso de costos indirectos para la contratación de LET’s y otros servicios que requieren ser proporcionados por la misma empresa. Los directivos de GBS están conscientes también de que entrar a la ciudad de México los va a enfrentar a un territorio del cual desconocen bastante sobre nuevas formas de competencia con empresas rivales.

Integración vertical hacia atrás

La segunda opción que tiene que ver con la integración de actividades de reparación en la cadena de valor de GBS tiene también sus atractivos y riesgos. Se espera que mediante esta estrategia puedan reducirse los tiempos para proporcionar los servicios de reparación y los costos asociados (se reducen márgenes de intermediación) al estar directamente bajo el control de GBS. Es posible también, aunque no tan visible como en el caso de la opción estratégica anterior, que puedan lograrse algunas economías de escala al concentrar en sus talleres varias actividades de reparación, en lugar de estar dispersas entre contratistas. Otro aspecto a considerar es que al tener presencia en este sector industrial GBS aumentaría su capacidad de negociación con subcontratistas al conocer más de cerca las actividades de reparación de obra