CASO ESTUDIO CEE’D

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a vivir con ella.

El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara la temporada 2003. Esto daría exactamente 270 días antes del juego inaugural de la temporada 2004. La contratista, GREMCONST, el Ing. Bruce, como uno de los directivos firmó el contrato. Bruce observó las tareas que sus ingenieros habían identificado y mirando a los ojos al presidente Burga le dijo con toda confianza: “Le garantizo que su equipo tendrá el campo listo para la próxima temporada”. “Eso espero”, respondió Burga. “Los 10,000 dólares de multa por un día de retraso no son nada comparados con lo que le hará el entrenador Waldir si nuestro juego de apertura con UPC se pospone o se cancela.” Bruce, sudando un poco no necesitó responder. En la locura del futbol que se vive en Cajamarca, GREMCONST estaría enterrada de no cumplir su meta de 270 días.

Al regresar a su oficina, Bruce revisó de nuevo los datos (ver la tabla adjunta y observe que las estimaciones optimistas pueden usarse como tiempos acelerados). Después se reunió con su personal de confianza y dijo: “compañeros, si no estamos 75% seguros de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto se acelere! Quiero ver los costos para una fecha límite de 250 días y para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no a tiempo!”

1. Desarrolle la red para GREMCONST y determine la ruta crítica. ¿Cuánto tiempo se espera que tome el proyecto?

2. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días?

3. Si es necesario acelerar a 250 y 240 días, ¿Cómo lo haría Bruce y a qué costo? Como se menciona en el caso, suponga que la estimación optimista de la duración puede usarse como tiempo acelerado.